¿Qué es más importante para una empresa: la capacidad de ver el futuro o la capacidad de crear y ejecutar la estrategia adecuada?
La respuesta es ambas. Hoy en día, las empresas deberían considerar la estrategia y la previsión igualmente importantes, pero en las últimas décadas se han desconectado.
Combinar estos conceptos para crear previsión estratégica podría ayudar a las empresas a generar una ventaja competitiva y a protegerse de disrupciones futuras.
Una versión de este artículo se publicó en Harvard Business Review el 12 de enero de 2024.
Hace poco me reuní con el director ejecutivo de una gran corporación, quien me planteó una pregunta peculiar: ¿preferiría tener una bola de cristal que siempre me mostrara el futuro o un tablero de ajedrez que siempre me indicara la estrategia correcta? Es un pensador agudo y curioso, al que le gusta debatir, pero ese día estaba dándole vueltas a un problema urgente.
Aunque la empresa era la líder indiscutible entre sus competidores, el director ejecutivo empezaba a preocuparse por los disruptores externos. Temía que su equipo directivo no estuviera considerando con suficiente amplitud cómo las fuerzas macro que moldean la sociedad acabarían afectando al panorama empresarial. Los gerentes no estaban aportando ideas audaces y, en medio de toda la incertidumbre que traían la inteligencia artificial, la inflación y la fuerza laboral posterior a la COVID, no estaban dispuestos a asumir riesgos estratégicos.
Mientras tanto, la empresa se había vuelto hábil en la ejecución de la estrategia (probando las respuestas de los competidores, seleccionando nuevos proveedores de tecnología y desarrollando determinadas capacidades), pero solo perseguía logros incrementales. En toda la empresa, los gerentes no estaban dispuestos a usar la previsión para planificar más allá de unos pocos trimestres, por temor a que cualquier decisión tomada hoy resultara equivocada mañana.
El director ejecutivo me instó a debatir con él. ¿Qué es mejor? ¿La capacidad de ver el futuro o la capacidad de crear y ejecutar la estrategia adecuada? Le respondí que la respuesta era clara. La estrategia y la previsión fueron en su día la misma disciplina. Y deberían volver a serlo.
Cómo la estrategia y la previsión se desconectaron
En las décadas de 1980 y 1990, las empresas con visión de futuro utilizaban la estrategia y la previsión como una fuerza dual poderosa que guiaba a los líderes para mirar más allá del horizonte con modelos cuantitativos respaldados por datos, narrativas convincentes sobre futuros plausibles y decisiones informadas para mantenerse competitivos. El objetivo era ofrecer una perspectiva de largo plazo defendible, alinear los temas clave e involucrar a los líderes en un diálogo común sobre múltiples escenarios de futuro.
Al mismo tiempo, tanto líderes como gerentes utilizaban esa base de previsión para crear, calibrar y ejecutar sus estrategias a corto plazo. Compartían una visión común sobre dónde y cómo crecer, cómo ejecutar nuevas posiciones y cómo mantener y defender el negocio principal.
Sin embargo, con el tiempo, la estrategia y la previsión se convirtieron en disciplinas separadas. Durante la década de 1990, las empresas empezaron a incorporar a sus equipos directivos a profesionales de estrategia, a veces llamados directores de estrategia (CSO, por sus siglas en inglés). Los CSO solían contratarse en firmas de consultoría estratégica y tenían la responsabilidad de desarrollar estrategias ganadoras, junto con tácticas y operaciones que garantizaran una toma de decisiones y una ejecución eficaces.
A medida que la alta dirección delegaba más iniciativas en el CSO y en sus equipos, los gestores de estrategia, los planificadores estratégicos, los analistas de negocio y otros acabaron haciendo menos estrategia. Hoy en día, veo que los CSO a menudo actúan como representantes de sus directores ejecutivos, mientras que sus equipos se encargan de todo, desde liderar la ejecución de iniciativas prioritarias hasta identificar mercados atractivos.
Mientras tanto, la previsión, que antes implicaba datos cuantitativos, modelización predictiva, conocimientos conductuales y narrativa para elaborar escenarios complejos destinados a preparar a las empresas para múltiples estados futuros, se ha degradado hasta convertirse en discursos corporativos, talleres y escenarios simplificados que carecen de rigor. En mi observación, los resultados de la previsión están hoy demasiado alejados de las necesidades reales del negocio como para ejercer una influencia real.
La estrategia y la previsión fueron en su día la misma disciplina. Y deberían volver a serlo.
Amy Webb, Future Today Institute
Cuando la estrategia y la previsión tomaron caminos separados, las empresas perdieron la sinergia que originalmente hacía tan poderosa a cada disciplina. Al igual que otros dúos icónicos que ya conoces (Simon & Garfunkel, Kirk & Spock, Sherlock & Watson), la estrategia y la previsión rinden más juntas, porque amplifican lo que cada una podría lograr por separado. La estrategia sin previsión hace que las empresas sean vulnerables a las disrupciones externas. La previsión sin estrategia hace que los escenarios no sean accionables. Cada una tiene valor por sí sola, pero el entorno empresarial actual exige ambas.
Es hora de reunir de nuevo la estrategia y la previsión, reconocer que operan en el mismo continuo y redefinir las expectativas sobre lo que pueden lograr juntas. Con las actualizaciones y mejoras modernas de estas disciplinas combinadas, los líderes pueden afinar su visión de futuro, dotar a los gerentes de la capacidad de tomar decisiones estratégicas informadas e impulsar a los equipos hacia un rendimiento superior.
Este ámbito es la verdadera previsión estratégica: un enfoque disciplinado y sistemático para identificar dónde competir, cómo ganar en el futuro y cómo garantizar la resiliencia organizativa frente a disrupciones imprevistas.
Las empresas viven actualmente el entorno operativo más desafiante que he visto en 20 años, y este momento exige una nueva mentalidad. En el ámbito corporativo, los directivos con los que me reúno sienten curiosidad por la previsión estratégica, pero la tratan como una palabra de moda y aún no tienen claro su valor. La previsión estratégica debe definirse para los líderes, de modo que pueda integrarse como competencia clave en cada organización, independientemente de su tamaño.
Por qué la estrategia corporativa debe actualizarse
La estrategia corporativa es fundamental para establecer una ventaja competitiva sostenible, pero cada vez fracasa más en impulsar el crecimiento a largo plazo que antes prometía. Su propósito original era crear un plan a largo plazo para desarrollar la ventaja competitiva de un negocio y luego potenciarla. En el mejor de los casos, la estrategia corporativa era una oportunidad para definir la estrategia competitiva y operativa a corto plazo de una empresa y, además, dirigir su investigación y visión a largo plazo.
Hoy rara vez veo esto en la práctica. Los directivos piden perspectivas estratégicas a largo plazo, pero en la realidad a menudo limitan a sus equipos a horizontes temporales reducidos, lo que da lugar a una revisión perpetua de los mismos objetivos con solo pequeños ajustes. Aquí tienen una verdad incómoda que la mayoría de la alta dirección no reconocerá: teniendo en cuenta la velocidad a la que la mayoría de las empresas modernas son razonablemente capaces de moverse (es decir, de forma laboriosamente lenta en comparación con el ritmo del cambio externo), para cuando se ejecuta un plan de dos años, el futuro se habrá alejado aún más.
La responsabilidad de la estrategia, crítica para la misión, de trazar una dirección organizativa clara y dar seguimiento a un plan de ejecución sólido, está siendo desplazada por las presiones inmediatas de la asignación de recursos y las tácticas operativas cotidianas.
Muchos CSO que conozco se sienten atrapados. Acaban con mandatos ambiguos y abarcadores. Deben actuar como asesores de confianza del CEO, dar apoyo al compromiso con el consejo de administración, facilitar la gestión de los grupos de interés y desempeñar el papel de figura polivalente para proyectos especiales. Como resultado, estos CSO pueden encontrarse tanto responsables de todo como sin responsabilidad real por nada, ya que los resultados recaen en los propietarios de negocio o los gerentes de la empresa.
Recuerdo haberme sentado con el CSO de una importante empresa de bienes de consumo que lidiaba con un enfoque de gestión de márgenes obsoleto. Se centraba exclusivamente en la reducción de costes e iba desde el rediseño de envases hasta cambios operativos como la reubicación de plantas. La intención era reinvertir estos ahorros en innovación para impulsar a la empresa hacia una nueva fase de crecimiento. Pero la preocupación del equipo de estrategia por las mejoras de márgenes eclipsó el impulso hacia la innovación, lo que provocó que la empresa dejara pasar oportunidades respaldadas por la investigación y la dejó expuesta a la disrupción del mercado.
Esto pone de relieve un problema más amplio al que se enfrentan muchas empresas. La gestión de márgenes es vital, pero debe equilibrarse con la búsqueda de oportunidades de innovación y crecimiento para evitar la miopía estratégica y asegurar la ventaja competitiva de una empresa en el futuro. Cuando la estrategia no cumple su función prevista, las empresas no pueden mejorar de forma continua, aprovechar las tecnologías disruptivas ni adaptarse a las nuevas condiciones del mercado.
La inmediatez de las operaciones diarias puede llevar a un proceso estratégico que se centra más en marcar casillas y rellenar plantillas, que a menudo acaban olvidadas, sin abrir, en una bandeja de entrada. Las acciones tácticas de hoy deben marcar el rumbo hacia el futuro deseado. Pero el futuro deseado debe reevaluarse periódicamente a medida que cambian las dinámicas, para asegurarse de que el destino previsto no haya cambiado.
La promesa y el peligro de la previsión corporativa
La promesa de la previsión corporativa es que colocará a los líderes en una posición que les permita tomar buenas decisiones en momentos de incertidumbre profunda y agotadora. Pero ahí también reside el peligro: la forma en que hoy se practica la previsión no suele producir recomendaciones respaldadas por datos que guíen a los líderes en la expansión a nuevos mercados, la estrategia de fusiones y adquisiciones (M&A), las hojas de ruta de innovación, los esfuerzos de sostenibilidad o la infinidad de otras iniciativas que priorizan.
La función de previsión suele ubicarse dentro de un equipo de investigación o de marketing, donde los resultados no están vinculados específicamente a resultados estratégicos. Los equipos de previsión dentro de las organizaciones a menudo carecen de formación formal sobre cómo construir modelos cuantitativos o calcular la trayectoria y el impulso de las tendencias. También carecen de la responsabilidad directa sobre la cuenta de resultados (P&L) que suelen asumir los responsables de negocio. Hoy en día, la previsión debe hacer algo más que cambiar las perspectivas de los líderes de una empresa. Debe impulsar resultados empresariales.
La previsión, como otras disciplinas empresariales, es a la vez un arte y una ciencia. Pero sin una metodología estándar y un conjunto de herramientas, resulta ambigua o incluso inexplicable para quienes no son profesionales. Incluso entre los profesionales hay poco consenso sobre qué es exactamente una «tendencia» y en qué se diferencia de una «señal fuerte», una «macrotendencia» o una «fuerza». Algunas personas se llaman a sí mismas «futuristas», mientras que otras odian ese término y otras más utilizan descriptores distintos, como «perspectivas» o «pronosticador», para describir lo que hacen.
La previsión también cumple funciones distintas según el sector. Los equipos de previsión en empresas de bienes de consumo (CPG) se centran en las tendencias emergentes de los consumidores para las estrategias de producto a corto plazo, mientras que en el sector de seguros el foco está en los riesgos a largo plazo para la rentabilidad futura y las respuestas de las líneas de producto.
El resultado de los equipos de previsión corporativa también se ve socavado por una falta de rigor metodológico y por una dependencia excesiva de las entrevistas a expertos en la materia, las encuestas internas y las fuentes secundarias. Una queja habitual que escucho de los directivos es que el resultado del trabajo de un equipo de previsión (sobre todo informes de tendencias y escenarios) no logra calar, debido a una investigación débil, a la falta de modelos cuantitativos y a una fuerte dependencia de unas pocas opiniones de expertos.
La previsión contemporánea sufre la «plantillización» de los informes de tendencias y escenarios, lo que conduce a sesgos y oportunidades perdidas.
Amy Webb, Future Today Institute
Recuerdo una reunión que mantuve con el director ejecutivo y el director financiero de una empresa de telecomunicaciones, a quienes se les presentaron recomendaciones de fusiones y adquisiciones que surgían del informe de tendencias de un equipo de previsión interno. Para los líderes de la empresa (y, sinceramente, también para mí), las recomendaciones eran demasiado amplias, obvias y obsoletas. El equipo había trabajado durante meses para aportar ideas frescas a la dirección, entonces, ¿qué ocurrió? No había metodología. En lugar de eso, habían agregado investigaciones de terceros y entrevistado a sus expertos habituales.
La previsión contemporánea sufre la «plantillización» de los informes de tendencias y escenarios, lo que conduce a sesgos y oportunidades perdidas. Un enfoque muy extendido consiste en priorizar dos o tres temas de interés para un equipo directivo y redactar versiones sucesivas de escenarios tras talleres y debates individuales o en grupo. El objetivo es alinearse en las ideas principales, pero normalmente acaba produciendo un sesgo de confirmación en lugar de perspectivas nuevas.
Una tercera razón por la que la previsión puede no lograr impacto en las empresas es sencilla: a menudo las personas no están dispuestas a admitir que hacen predicciones. Decirle a un CEO que el escenario es un «pronóstico, no una predicción» socava la relevancia percibida para la estrategia empresarial y genera confusión entre los grupos de interés a los que se pretende informar y persuadir.
En definitiva, un escenario es una forma de predicción: una vista previa, profundamente investigada, de cómo podría desarrollarse el mundo. Los detalles de una predicción pueden cambiar y cambiarán de vez en cuando, porque el mundo no es estático. El objetivo no es acertar o equivocarse, sino perfeccionar las acciones estratégicas que deben impulsar a la empresa hacia adelante, incluso cuando no se pueden controlar todas las variables.
Cómo poner en práctica la previsión estratégica
Volver a reunir la estrategia y la previsión permite evaluar futuros posibles, gestionar los giros estratégicos necesarios para navegarlos y, de forma crucial, medir la eficacia de estas iniciativas. Esta tríada (evaluación, gestión y medición) es la columna vertebral de una previsión estratégica eficaz. Es lo que reúne lo mejor de ambas disciplinas. La previsión estratégica es inherentemente interdisciplinar, no multidisciplinar. Lo que significa que el líder o el equipo no deben estar aislados.
La previsión estratégica debe tener un alcance transversal, y el mandato del equipo debe ser interactuar con varios segmentos de la organización y prestarles servicios y apoyo. Por esa razón, la previsión estratégica debe situarse horizontalmente, trabajando con diferentes unidades como marketing, finanzas, operaciones y desarrollo de productos, para garantizar que la empresa en su conjunto sepa dónde competir y cómo ganar y, sobre todo, para asegurar que estará preparada para adaptarse en entornos empresariales inciertos.
Los nuevos equipos de previsión estratégica, con la participación de las unidades de negocio, deberían acordar una metodología repetible que pueda producir información accionable, estrategia competitiva y una ejecución capaz de alcanzar los objetivos empresariales fijados por la dirección.
Mi enfoque de la previsión estratégica, que utilizamos en el Future Today Institute y que enseño en la NYU Stern School of Business, se basa en una investigación profunda y en una modelización rigurosa, la teoría de juegos, la estrategia y la narrativa.
Aquí tienen una visión general de nuestro proceso de 10 pasos:
1. Detección de señales: Combinar investigación primaria, conocimientos de expertos y reconocimiento de patrones impulsado por IA para detectar señales tempranas de cambio, dejando de lado el escaneo tradicional del horizonte en favor de un enfoque continuo y rico en datos.
2. Identificación de tendencias: Medir las tendencias según su impulso, su trayectoria y su potencial disruptivo, asignando puntuaciones basadas en datos cuantitativos, como la actividad del mercado y los cambios regulatorios.
3. Temas macro: Identificar temas generales priorizando las tendencias con un impacto significativo basado en datos, lo que conduce a diálogos estratégicos con la dirección.
4. Incertidumbres: Abordar lo impredecible categorizando las incertidumbres y priorizándolas para cubrir un amplio abanico estratégico. Utilizar STREEEP + W: social, tecnológico, regulatorio, ambiental, económico, ético, político y comodines (wild cards).
5. Desarrollar hipótesis sobre el futuro: Generar hipótesis amplias combinando tendencias e incertidumbres. Para minimizar el sesgo, utilizar herramientas como matrices 2×2 y simulaciones de Monte Carlo, una potente técnica estadística automatizada que utiliza variables para modelar un rango de posibles resultados.
6. Escenarios: Los escenarios deben elaborarse específicamente para el directivo, gerente o equipo que los utilizará para tomar decisiones. Siempre deben estar respaldados por investigación. No utilice una plantilla estándar, porque la cultura de cada organización es muy distinta.
7. Puente hacia la estrategia: Utilizar los escenarios para realizar un análisis DAFO (SWOT), cuestionando supuestos y poniendo a prueba la capacidad de adaptación de la organización a condiciones futuras.
8. Estrategia: Utilizar planificación estratégica tradicional para alinear a los grupos de interés y obtener el respaldo de la dirección. Centrarse en decisiones clave como el desarrollo de productos y las fusiones y adquisiciones.
9. Ejecución de la estrategia: Alinear los roles organizativos con los objetivos estratégicos, establecer nuevas métricas de rendimiento y ejecutar tácticas operativas.
10. Medir y recalibrar: Los equipos deben crear una forma de supervisar el progreso de manera continua y de realizar ajustes ágiles en las tácticas en respuesta a la retroalimentación del mercado en tiempo real y a los cambios del entorno empresarial.
Aunque el proceso general es lineal, este trabajo no tiene fin. Los equipos deben mantener un ciclo de previsión estratégica mediante la detección continua de señales, la identificación de tendencias y el desarrollo de conocimientos accionables. Nuestro enfoque es único y específico, pero eficaz.
Aunque cada equipo de previsión estratégica debe adoptar y formalizar su propio método repetible, este debe basarse necesariamente en la investigación, la modelización, la narrativa y la estrategia.
La previsión estratégica en la práctica
La previsión estratégica puede situar a cualquier empresa en posición de sobrevivir y prosperar en medio de la incertidumbre. Por ejemplo, un banco podría utilizarla para adaptarse a la incertidumbre sobre cómo la inteligencia artificial cambiará los mercados en el futuro.
Las tendencias emergentes apuntan a un futuro en el que los electrodomésticos inteligentes se conviertan en la norma, junto con innovadores mercados descentralizados de potencia de cálculo. Estos mercados utilizan protocolos entre pares (peer-to-peer) que permiten a los usuarios conectarse y pagarse entre sí por compartir sus recursos no utilizados. Nuestra demanda de recursos informáticos sigue disparándose, lo que supone una presión para los proveedores.
Así, los hogares podrían generar potencia de cálculo para quienes la necesitan y ganar dinero con sus televisores inteligentes, lavadoras y dispositivos móviles mientras no los usan. Los bancos podrían convertirse en intermediarios de confianza, facilitando tanto la red entre pares segura como los pagos entre las partes, y cobrando una tarifa simbólica por ambos. Se trata de una oportunidad inédita para que los bancos jueguen y ganen, al redefinir la IA como infraestructura.
Netflix pasó de los alquileres de DVD a los servicios de streaming, anticipándose al cambio de los hábitos de consumo hacia el contenido en línea. Este movimiento consolidó su dominio del mercado. De forma similar, Schibsted, una cartera de marcas de consumo digitales con sede en Oslo (y una empresa a la que el Future Today Institute asesora), utilizó la previsión estratégica para anticipar cómo internet podría acabar con su negocio publicitario y crear su propio negocio innovador de publicidad digital.
En el Future Today Institute hemos asesorado a directivos de aseguradoras para desarrollar una estrategia a largo plazo en suscripción de riesgos, y a consejeros delegados de bancos de inversión para orientar sus operaciones de fusiones y adquisiciones en áreas complejas como la IA. Hemos utilizado nuestra metodología de previsión estratégica para ayudar a empresas de bienes de consumo (CPG) a saber qué productos crear, a compañías hoteleras a saber en qué infraestructura digital invertir y a farmacéuticas a priorizar qué terapias desarrollar a continuación.
Cada uno de estos ejemplos subraya cómo la previsión estratégica, cuando se aplica correctamente, puede crear una ventaja competitiva y un colchón frente a las inevitables fuerzas de la disrupción en el futuro.
Vivimos en un mundo mucho más complejo que el que imaginaron jamás los estrategas corporativos y los futuristas. Líderes, olvídense de sus bolas de cristal y de sus tableros de ajedrez. La previsión estratégica es eficaz, está a su alcance y les ayudará a navegar las próximas olas de disrupción y transformación.
