Este sencillo cambio impulsó el progreso de miles de millones de personas con problemas de visión

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• James Chen, filántropo, fundó la campaña internacional Clearly para reducir las brechas en el acceso a una atención visual asequible.

• Replantear la atención oftalmológica asequible como un reto económico, y no sanitario, ayudó a conseguir el respaldo político tan necesario para incluirla en las agendas mundiales.
  

Las gafas se inventaron hace cientos de años, pero todavía 2.200 millones de personas tienen problemas de visión.

James Chen, filántropo, lleva casi dos décadas trabajando en este problema engañosamente sencillo: cómo reducir las brechas en la atención visual y hacer asequible la atención oftalmológica.

En su empeño, fundó la Vision for a Nation Foundation (que ayuda a los ministerios de salud a prestar servicios locales de atención oftalmológica), y Adlens (una empresa pionera en el desarrollo de gafas con lentes ajustables).

Sin embargo, no vio avances reales hasta que replanteó la atención oftalmológica asequible como un reto económico, y no sanitario. Este cambio ayudó a los líderes a entender que la atención oftalmológica era esencial para abordar otros objetivos, desde el PIB hasta el crecimiento del empleo. Su iniciativa educativa Clearly ayudó a hacer posible la primera resolución de la ONU sobre la visión, aprobada en julio pasado, e incorporó la atención ocular a las agendas mundiales.

El cambio, afirma Chen, requiere algo más que herramientas nuevas. Aprendió de primera mano que se necesitan respaldo político y organización para garantizar que las soluciones puedan aplicarse de manera eficaz.

«Probablemente, la mayor contribución de la campaña Clearly fue replantear de verdad el tema para la comunidad mundial, los responsables de formular políticas y los líderes gubernamentales», afirmó Chen.

Chen habló con Meet the Leader sobre cómo provenir de una larga estirpe de emprendedores le ayudó a mantener la resiliencia. Ese trasfondo moldeó su perspectiva sobre la acción social y sobre un concepto que denomina «filantropía de alto riesgo». Según Chen, surge una magia especial cuando los filántropos adquieren experiencia en un ámbito, participan activamente en la resolución de problemas sociales y asumen riesgos.

«A lo largo de este recorrido», dijo, «mi principio rector ha sido destinar deliberadamente mi capital limitado a ideas arriesgadas y poco convencionales que, a mi juicio, podían tener un impacto desproporcionado».

Transcripción del episodio

Meet The Leader/Linda Lacina: Cuéntanos cuál fue el descubrimiento que te ayudó a cambiar de vida, cuando te diste cuenta de que tenías un problema de visión.

James Chen: Soy miembro de la tercera generación de una empresa familiar. Mi familia creó una empresa manufacturera que, en distintos momentos de nuestra historia, tuvo operaciones en Shanghái, Hong Kong, Indonesia, Sudán, Ghana, Costa de Marfil y, todavía hoy, Nigeria. Me considero, por así decirlo, un nómada global de primera generación.

Nací en Hong Kong y me fui a Nigeria a los tres años, donde cursé la primaria. Después me fui a un internado inglés a los 10 años; hice la secundaria y la universidad en Estados Unidos, y también empecé allí mi vida laboral. Luego volví a Asia, donde trabajé en muchas partes de Asia en desarrollo.

Estaba en la secundaria en el norte del estado de Nueva York y quería sacar el permiso de conducir. Fui a rellenar el formulario y lo primero que te hacen es una prueba de la vista.

Y suspendí esa prueba. Fue entonces cuando me di cuenta de que tenía un problema ocular, un problema de visión. Fue algo que me impactó mucho: comprendí que, si no hubiera corregido mi visión, eso habría tenido un gran efecto en mi vida. Probablemente ya lo había tenido cuando era más joven, aunque no me daba cuenta de que tenía un problema ocular.

También pasé parte de mi infancia en África y luego trabajé al principio de mi carrera en zonas en desarrollo de Asia. Me fijé en que muy pocas personas de los países en desarrollo llevaban gafas, y esa idea se me quedó grabada.

Yo llevaba gafas; ¿acaso ellos no las necesitaban? ¿O quizá no tenían acceso a ellas? Claro. Ahora sé que se trata de esto último, ¿verdad? No tienen acceso. Y, pese a todos los contratiempos que he encontrado, lo que me ha mantenido en este recorrido profesional, tratando de entender los problemas relacionados con el acceso a la corrección visual, es mi propia necesidad de usar gafas y cómo eso ha cambiado el rumbo de mi vida.

Entender el reto de la atención oftalmológica asequible

Meet The Leader/Linda Lacina: Y parte de la razón por la que no sabías que tenías un problema de visión es que viviste en el extranjero, en muchas de estas zonas en desarrollo. ¿Tiene eso algo que ver?

James Chen: Sí, así es. Creo que en aquella época, ya fuera por vivir en países en desarrollo o por ir de un lugar a otro, de algún modo pasé desapercibido. Incluso hoy es curioso que, también en los países desarrollados, muchos niños queden desatendidos cuando se trata de hacerse exámenes de la vista y recibir la corrección que necesitan. Por ejemplo, en Estados Unidos, las mejores estimaciones indican que alrededor del 25 % de los niños que necesitan gafas no las tienen o llevan una graduación incorrecta.

Meet The Leader/Linda Lacina: ¿Qué obstáculos impiden que las personas reciban la atención oftalmológica que necesitan, tanto en los países desarrollados como en los países en desarrollo?

James Chen: Bueno, como parte de mi recorrido, escribí un libro [Clearly: cómo una invención de 700 años puede cambiar el mundo para siempre] sobre los problemas de visión y sus retos, especialmente en los países en desarrollo. Agrupamos los retos en algo que llamamos las cuatro «D», en las que encajan esencialmente todos ellos.

Problemas de diagnóstico: que haya alguien que pueda hacerte un examen de la vista. Ese es el primero: determinar si necesitas una corrección visual o gafas.

El segundo es la distribución; a menudo, el reto consiste en hacer llegar a una persona de un país en desarrollo el par de gafas adecuado, con la graduación correcta. Es una propuesta muy costosa, si es que se puede llevar a cabo.

El tercero es el dinero: hay un costo, tanto para establecer un sistema como para las personas, que necesitan tener ingresos suficientes para poder pagar las gafas.

Y la cuarta es la demanda. Se trata del problema que yo tenía de niño: no sabes lo que no sabes. Y en realidad no entiendes que las cosas podrían ser diferentes. Piensas que el mundo es como es. Por así decirlo, la visión borrosa es normal, hasta que te pones gafas y dices: «Vaya, de acuerdo».

En realidad, se trata de poder ponerle unas gafas a alguien para que vea mejor antes de que pueda reconocer qué es normal. Esas son las cuatro «D».

Buscar avances en la atención oftalmológica asequible

Meet The Leader/Linda Lacina: Cuéntanos algunas de las primeras iniciativas que no lograron el impulso que esperabas.

James Chen: Como mencioné, la campaña Clearly empezó hace apenas unos cinco años. Antes de eso, pasé más de una década… Cuando empecé, aparte de saber que necesitaba gafas, no sabía nada del problema ni de lo que había disponible. Para quienes vivimos en países desarrollados, parecía algo muy sencillo: ir a un centro comercial o a una tienda de la calle principal, donde hay ópticas.

Entras, te hacen una prueba, eliges las gafas y listo. Es un proceso muy sencillo, pero ese modelo no funciona en los países en desarrollo.

Así que al principio de mi recorrido tuve que aprender muchísimo para entender los problemas y las barreras. Y, sin duda, durante los primeros años, cuanto más profundizaba, más problemas encontraba. No es que estuviera encontrando soluciones: en realidad, iba descubriendo cada vez más problemas.

Como mencioné, empecé con una empresa que fabricaba gafas con lentes de graduación ajustable. A mí me parecía lógico, sobre todo porque había crecido en África, que esto podía simplificar mucho el costo de distribución y permitir que las gafas con la graduación correcta llegaran a quienes las necesitaban.

Me entusiasmaba mucho esa idea. Fuimos al Banco Mundial y dedicamos mucho esfuerzo a explicarles la propuesta y a intentar entender su perspectiva. En resumen, después de dos años de esfuerzo, fracasamos.

Así es este recorrido. Primero hay que aprender sobre los problemas y luego afrontar los contratiempos y los fracasos. Es muy tentador querer parar y decir: «Esto es demasiado complicado. Es demasiado agotador».

Además, los profesionales te dicen que no se puede hacer. Pero quizá, desde tu —desde mi— ingenuidad, piensas: «Un momento. No, creo que sí se puede». A veces, no ser experto probablemente ayuda; basta con una perseverancia testaruda. Supongo que algo hay que decir a favor de eso.

Meet The Leader/Linda Lacina: ¿Qué hizo que se viniera abajo el proyecto de las gafas con lentes ajustables y qué aprendiste de ese esfuerzo?

James Chen: A veces te atas los cordones y se te hacen un montón de nudos. Entonces tienes que ir deshaciendo esos nudos poco a poco para poder desatarte los zapatos.

Cuanto más profundizaba, más me daba cuenta de que había todos esos nudos. Tuvimos que analizar las cuatro «D», una por una y con mucho esfuerzo, para entender los retos que había detrás de cada una y cómo deshacer esos nudos.

Al principio, creo que sentía que era nuevo en esto, un principiante, y que los expertos me decían que no se podía hacer. Me invadían las dudas: «¿Se puede hacer?»

Pero tuve la suerte de contar con un grupo de asesores muy bueno, que me dijo: «Creemos que quienes están equivocados son gente como el Banco Mundial y los profesionales de la óptica». No sé por qué pensé que tenían razón. Pero vuelvo a lo mismo: necesitar gafas yo mismo y ponérmelas cada mañana es lo que me ha permitido seguir adelante, pese a toda la oposición y los contratiempos que afrontábamos.

El cambio que marcó la diferencia

Meet The Leader/Linda Lacina: Empezaste a avanzar cuando comenzaste a plantear la visión como una cuestión de desarrollo sostenible. Para quienes nos escuchan, los ODS son los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. Son 17 objetivos interrelacionados que abordan cuestiones como la pobreza y la educación, con metas para 2030. Así que pasaste de hablar solo de salud a decirle a la gente: «Oigan, si quieren transformar su país, la gente tiene que poder ver». Me parece muy interesante que no le dieran prioridad cuando se trataba solo de salud y bienestar, pero que empezaran a prestar atención cuando se planteó como una clave para el crecimiento y la economía. ¿Puedes hablar un poco de eso?

James Chen: Creo que has dado en el clavo. Probablemente, la mayor contribución de la campaña Clearly fue replantear de verdad el tema para la comunidad mundial, los responsables de formular políticas y los líderes gubernamentales.

Antes de la campaña, los problemas de visión se encasillaban en el ámbito de la salud. Y dentro de ese ámbito, como ministerio de salud, tienes tantas prioridades y tantas otras que parecen mucho más importantes que las personas con problemas de visión. No hablamos de personas ciegas, sino de quienes simplemente ven borroso; intuitivamente, parece un asunto de baja prioridad.

Están el sida, la malaria, la malnutrición infantil y tantas otras cosas que parecen mucho más importantes. O, si trabajas en educación, como dices, están el aprendizaje y la productividad… tantos otros asuntos que parecen más prioritarios que la visión borrosa.

Pero con la campaña hemos logrado replantear la cuestión. Supongo que, en cierto modo, tuvimos suerte de que los ODS —los Objetivos de Desarrollo Sostenible— surgieran en ese momento. Nos permitieron mostrar que corregir los problemas de visión era el hilo conductor para alcanzar algunos de esos ODS.

Creo que eso es lo que ha calado en la comunidad mundial, que ha llegado a decir: «Vaya, tienen razón». Si hay 2.200 millones de personas con problemas de visión en el mundo y no se les corrige, es fácil entender que eso repercutirá en la productividad, la educación, los resultados, la igualdad de género y muchas otras cuestiones que la comunidad mundial se ha comprometido a ayudar a resolver.

Meet The Leader/Linda Lacina: También has contribuido a impulsar investigaciones que muestran la relación entre la visión y la productividad. ¿Puedes hablar un poco del estudio PROSPER [Estudio sobre la productividad tras la eliminación de la presbicia en habitantes de zonas rurales], explicar en qué consiste y contarnos qué te sorprendió?

James Chen: El estudio PROSPER fue un ensayo controlado aleatorizado que se llevó a cabo en Assam, India, con recolectores de té, en su mayoría mujeres mayores. Tomamos una muestra: a la mitad de las personas no se les corrigió la visión y a la otra mitad sí.

El resultado fue que la productividad de quienes recibieron corrección visual mejoró en promedio casi un 22 %. En las personas mayores de 45 años, aumentó más del 32 %. Si lo piensas, equivale a un día más de productividad por semana. Es un impacto enorme.

De hecho, por lo que sabemos, probablemente sea el mayor impacto de cualquier intervención de salud estudiada. La publicación del estudio en The Lancet Global Health, una revista revisada por pares, ayudó mucho a empezar a mostrar pruebas de la relación entre los problemas de visión y, en este caso, la productividad agrícola.

Cumplimiento observado del uso de gafas (solo en el grupo de intervención) y porcentaje de aumento de la productividad en los grupos de intervención y de control durante el período de evaluación, desglosados por edadImage: Lancet

Meet The Leader/Linda Lacina: También se está llevando a cabo una investigación con Wellcome Trust. ¿Puedes hablar un poco de algunos de los resultados y de lo que más destaca?

James Chen: Sí. La colaboración de investigación con Wellcome Trust es muy reciente. Acaba de ponerse en marcha y Wellcome Trust la aprobó a finales del año pasado.

Estamos a punto de iniciar estos cuatro ensayos de investigación, que siguen la misma línea: tratar de demostrar esa relación, ya sea con los resultados educativos o con los servicios para las personas mayores. Uno se llevará a cabo en Vietnam. No está relacionado con un ODS, pero aborda una conexión muy interesante entre los problemas de visión y los accidentes o la seguridad vial.

Hoy en día, en África, los accidentes de tráfico son la principal causa de muerte entre las personas menores de 30 años. De nuevo, entendemos intuitivamente la relación entre los problemas de visión y el riesgo potencial de sufrir accidentes de tráfico. Pero nunca se ha realizado un estudio que cuantifique esa relación. Eso es lo que intentamos hacer en nuestro estudio en Vietnam.

Meet The Leader/Linda Lacina: Hablemos de lo ocurrido en julio. El verano pasado, la ONU aprobó su primera resolución sobre la visión, una iniciativa en la que llevabas muchos años haciendo campaña. ¿Puedes hablarnos de esta resolución y de por qué era importante?

James Chen: Diría que es el resultado soñado de la campaña Clearly. La lanzamos justo cuando se aprobaron los ODS en 2015. Y, por supuesto, nuestro mensaje ha sido: «Oigan, este es el problema que el mundo olvidó».

Que la ONU aprobara por unanimidad una resolución el año pasado, en 2021, para reconocer que la corrección visual es un asunto importante que la comunidad mundial debe abordar, y que además fijara una meta para 2030, antes de la cual los países deberían esforzarse por garantizar a toda su población el acceso a la corrección visual, es un gran logro. Ahora hay un plazo y el compromiso de todos los países del mundo. Le corresponde a la comunidad oftalmológica unirse para encontrar la manera de ayudar a los gobiernos a cumplir esta promesa.

Meet The Leader/Linda Lacina: Es todo un logro haber conseguido que el tema forme parte de la agenda. Pero también me asombra cuánto trabajo hizo falta para llegar hasta ahí.

James Chen: Exactamente. Les digo a mis colegas: «Ya sé, estamos celebrándolo, pero eso solo significa que ahora podemos empezar de verdad nuestro camino para corregir el problema». Hasta ahora, durante mis 18 años, he intentado convencer a la gente de que existe un problema. Ahora tenemos que encontrar cómo resolverlo, lo cual no es un reto fácil, por decirlo suavemente.

Pero, como mencioné, las gafas existen desde hace 700 años y son la solución principal para la gran mayoría de los 2.200 millones de personas que necesitan corrección visual. Ya tenemos la solución. No es como una vacuna que aún haya que inventar: la solución existe.

Lo que hace falta ahora es voluntad política y una buena organización para poder garantizar ese acceso. Y, por supuesto, está el pequeño asunto de la financiación, que también intentamos resolver. No es un asunto tan pequeño, sobre todo en tiempos de pandemia. Como puedes imaginar, la competencia por los escasos recursos es un gran reto.

Meet The Leader/Linda Lacina: ¿Cómo fue para ti el día en que hicieron pública la resolución? ¿Qué pensabas?

James Chen: Casi parecía irreal. Era el resultado soñado para la campaña, y que se hiciera realidad… Te fijas metas muy ambiciosas y, por supuesto, te esfuerzas por alcanzarlas, pero no es frecuente que consigas el gran premio. Ha sido muy gratificante, y debo decir que se debió al esfuerzo de muchísimas personas que participaron y lo hicieron posible. Pero también hubo auténticos defensores y héroes a lo largo del camino que permitieron que esto ocurriera.

Meet The Leader/Linda Lacina: Si todo sale bien y los países abordan los problemas de visión, ¿cómo será el mundo? ¿Cómo será el antes y el después?

James Chen: Creo que a la comunidad mundial le importa saber cuál será, por así decirlo, el impacto en el PIB y en la productividad, que conduce a mayores ingresos. La investigación que estamos realizando para establecer esas relaciones da confianza a los gobiernos para que den más prioridad a este asunto.

Porque pueden ver que, desde la perspectiva del rendimiento de la inversión, esto generará un rendimiento muy alto, lo que se traduce en mejores niveles de ingresos para la población.

Pero también está la calidad de vida, un aspecto cualitativo y, por tanto, más difícil de medir. Sin embargo, creemos firmemente que ayuda a las familias y a sus integrantes a llevar una vida mejor y alcanzar un mayor potencial.

Un ejemplo anecdótico podría ser el de una familia típica de África. Las mujeres —la madre y las hijas— son el pilar de la familia y, por lo general, la madre es quien cocina. Pero, cuando empieza a perder visión, le cuesta más ayudar a la familia, por ejemplo, cocinando y picando alimentos. Entonces esas tareas recaen en la hija, lo que quizá signifique que esa joven no pueda ir a la escuela ni salir a ganar dinero para la familia.

Todo esto tiene muchos efectos, entre ellos una mejora notable de la calidad de vida de quien recupera una visión clara.

Financiar y encontrar soluciones eficaces

Meet The Leader/Linda Lacina: Cuéntanos qué se necesita para financiar esto. ¿Puedes ponerlo en contexto?

James Chen: Bueno, de nuevo, todo es relativo. Por lo que he leído sobre los Objetivos de Desarrollo Sostenible, creo que la cifra para alcanzarlos es de 5 billones de dólares. En ese contexto, la parte relativa a la visión sería bastante pequeña.

La mejor estimación que he visto es que, si pudiéramos gastar 14.000 millones de dólares al año durante los próximos 10 años, esa sería la financiación necesaria para abordar este problema. Porque, por experiencia, sé que echarle dinero a un problema no lo resuelve.

Hay que averiguar realmente cómo hacerlo. Y hay algunas dudas al respecto. Pero, de nuevo, no creo que sea nada imposible de resolver, porque contamos con la herramienta clave y solo hacen falta más organización y voluntad política para lograrlo.

En cuanto a la financiación, creo que hablamos de unos 140.000 millones de dólares durante un período de 10 años, una cifra que debe compararse con las necesidades de los ODS en su conjunto, sin contar el cambio climático y muchos otros asuntos.

Creo que eso también puede resultar convincente para los gobiernos, porque al repartir la cifra entre los distintos niveles de gobierno, quizá se convierta en una cantidad más manejable.

Quería mencionar, si me lo permites, otro punto relacionado. Incluso con la financiación necesaria, sea cual sea la cifra, creo que el reto —y esta es una observación sobre la filantropía— es que se gasta mucho dinero en abordar problemas sociales. Pero a menudo nos frustramos al ver que ese dinero parece no tener ningún efecto, o encontramos muchos casos de fraude y despilfarro.

Pero, si pienso en mi recorrido y en el enfoque que adopté —financiar proyectos de alto riesgo, estas ideas arriesgadas—, creo que eso es lo que falta en el mundo actual y lo que se necesita con urgencia: capital de riesgo para descubrir y poner a prueba nuevas ideas y enfoques, y luego ampliar las iniciativas que funcionan. La expresión que acuñé para describir lo que intentamos hacer es «privatizar los fracasos y socializar los éxitos».

Cuando hay fracasos, nosotros, los filántropos, asumimos el costo; cuando hay éxitos, los compartimos con el mundo. Ese es el núcleo de lo que llamaría el enfoque de «filantropía de alto riesgo» para abordar los problemas del mundo.

Meet The Leader/Linda Lacina: Creo que ese es un punto muy importante, porque usted cree firmemente que los filántropos deben asumir riesgos. ¿Por qué cree que hasta ahora no ha sido así?

James Chen: Bueno, creo que, en primer lugar, es muy difícil hacerlo. He tardado 18, 19 años en llegar a este punto. Y, a lo largo del camino, al asumir riesgos, habrá contratiempos y fracasos, y eso supone un enorme desafío emocional.

Sobre todo en los primeros años, sabía muy poco y, aun así, todos los profesionales decían: «No, no, no se puede hacer». Así que existe ese elemento de duda sobre uno mismo y ese miedo al ridículo, como si la gente pensara que uno tiene más dinero que cerebro.

Por supuesto, también hay una emoción que creo que es muy difícil de procesar: estoy haciendo esto contra todo pronóstico y pienso: ¿estaré malgastando el capital familiar que tanto les costó acumular a mis primeras generaciones, ya sabes?

Como si lo estuviera arrojando a un pozo sin fondo, sin tener certeza de cuáles serían los resultados. Estos son desafíos muy concretos. Creo que lo que veo en lo que hacen hoy la mayoría de los donantes es lo que llamaría caridad o mecenazgo, un enfoque más bien reactivo que proactivo, ¿sabe? Se trata de evitar el riesgo, en lugar de asumirlo.

Pero lo importante es que hoy en el mundo no hay grupos ni actores que puedan asumir esos riesgos. Si pensamos en instituciones como los gobiernos o incluso las empresas, en realidad son agentes de quienes poseen el capital, es decir, los contribuyentes o los accionistas. Les resulta muy difícil explicar los contratiempos y los fracasos. En cambio, nosotros, la comunidad filantrópica privada, podemos hacerlo porque es nuestro dinero. Como mencioné, si fracasa, es nuestro dinero; si tiene éxito, es por el bien común.

Conozca al líder/Linda Lacina: Con un enfoque proactivo, la gente se implicaría más en el destino de ese dinero y habría más iniciativas apasionadas en este ámbito, ¿no?

James Chen: Creo que, en la mayoría de las cosas de la vida, cuanto más esfuerzo uno pone, más gratificante es el resultado. Y eso es lo que nos esforzamos por hacer: seguir avanzando, dejar atrás el statu quo y tratar de reflexionar para mejorar los resultados.

Conozca al líder/Linda Lacina:Así que, a diferencia de la filantropía reactiva, usted puede tener una visión integral de las cosas y decir: «De acuerdo, esto es lo que veo que hará falta y esta podría ser una manera de encontrar cómo abordarlo».

James Chen: También quiero decir que no pretendo desacreditar la filantropía reactiva. Sin duda, ya sea caridad o mecenazgo, eso es lo primero y es mejor que no dar nada.

Creo que todo el mundo, en particular los sectores más acomodados de la sociedad, tiene la obligación de dar y de hacerlo con generosidad. MacKenzie Scott ha aparecido en las noticias y lo que está haciendo es asombroso en muchos sentidos. Es bastante inteligente. Ha contratado a un grupo llamado Bridgespan para que la ayude a distribuir su fortuna de manera inteligente.

Pero, cuando lo observo, sigo sin poder dejar de pensar que, con todos los problemas y las dificultades que hay, esto es como un océano. Y que, por grande que sea la roca que ella tiene, al arrojarla al océano crea algunas olas. Pero, en última instancia, no genera el tsunami de cambio que hace falta. No se cambia el statu quo, por así decirlo.

Ahí es donde creo que entra en juego la filantropía proactiva de alto impacto. No es para todo el mundo, pero sí creo que hay personas que, si tienen pasión y están dispuestas a perseverar, podrían lograr grandes avances para ayudar a resolver algunos de los problemas más intratables del mundo.

Conozca al líder/Linda Lacina: Y, en cuanto a asumir riesgos, ¿cuál es el mayor riesgo que ha asumido?

James Chen: Bueno, como creo que comenté antes, el mayor riesgo fue emprender este camino y perseverar en él. Tiene un costo personal y emocional. Probablemente esa fue la parte más difícil del camino que recorrí personalmente.

Contaría que, antes de iniciar la campaña Clearly, tras el éxito de Visión para una nación donde demostramos que existe un modelo eficaz para corregir la visión, incluso entre los miembros más pobres de la sociedad. Cuando nos detuvimos a reflexionar sobre ello, nos preguntamos cómo podíamos ampliarlo. Si lo hacíamos país por país, tardaríamos mil años. Y entonces surgió la idea innovadora: «Oye, hagamos la campaña Clearly».

Pero cuando fui a hablar de esto con mi madre y mi esposa, mi compromiso inicial con ellas había sido aportar 5 millones de dólares. Y me preguntaron: «Si destinamos esos 5 millones de dólares, basándonos en nuestra experiencia en Ruanda, ¿a cuántas personas podrías corregirles la visión?». Dije: «Bueno, quizá a un millón», y ellas dijeron: «Sí, bueno, ¿no es suficiente?». Y yo respondí: «Bueno, sí, ayudaría a ese millón, pero ¿qué pasa con los otros 2.199 millones de personas?».

Así que, al gastar los 5 millones de dólares, ¿los destinamos a ese millón o los usamos simplemente para intentarlo? Las probabilidades son muy bajas, pero si tenemos éxito, ayudaríamos a los 2.200 millones. Por eso creo que este camino filantrópico consiste, en gran medida, en reconocer que disponemos de un capital muy limitado; no podemos resolver el problema con nuestro propio dinero. Pero sí podemos identificar los factores decisivos. Es arriesgado, pero si uno se atreve a intentarlo y funciona, puede cambiarlo todo.

Un espíritu emprendedor en la acción social

Conozca al líder/Linda Lacina: Ha dicho que hubo una especie de costo emocional. ¿Puede describir un poco cómo se siente?

James Chen:Uno da un paso atrás y se pregunta: «¿Por qué estoy haciendo esto, soportando este dolor? A nadie le gustan el fracaso, el rechazo ni el sufrimiento». Quizá haber estudiado en un internado jesuita en Inglaterra me ayudó a desarrollar una fortaleza que me permite perseverar a pesar del sufrimiento.

Creo que los filántropos que emprenden este camino de alto impacto deben comprender que no es fácil. Es un camino, pero es difícil. Si fuera fácil resolver los problemas, ya se habrían resuelto. Pero se pueden resolver si los distintos actores cumplen su papel.

Y otro punto importante de mi recorrido es que no lo hice solo. Aporté financiación, pero, más importante aún, creo que mi creciente conocimiento especializado me ayudó a entender mejor en qué valía la pena apostar.

Pero la colaboración es una parte muy importante, ya fuera con el ministro de Salud de Ruanda o con el embajador Webson ante la ONU, que es legalmente ciego, defendió nuestra causa y nos ayudó a llevar la resolución a buen término. Hubo muchos colaboradores a lo largo del camino y personas talentosas que contribuyeron enormemente al éxito de mi recorrido.

Conozca al líder/Linda Lacina: ¿Hubo algún momento en que llegó a un callejón sin salida? ¿Pensó: «Quizá ya he llegado tan lejos como puedo»?

James Chen:Sí, muchas veces, en cada etapa de mi recorrido, se me pasó por la cabeza. El rechazo del Banco Mundial fue la primera vez que me encontré con algo así.

Pero creo que, quizá, una vez más, por venir de una familia emprendedora y empresarial, pienso que una característica de los emprendedores es aceptar el rechazo o el fracaso y luego encontrar algo mejor: otra manera, o una mejor manera, de hacerlo. ¿Qué aprendimos de ese contratiempo y cómo adaptamos el modelo para volver a intentarlo? Quizá esa sea otra buena razón por la que las familias adineradas con experiencia empresarial emprendedora tendrían la mentalidad adecuada para emprender estas iniciativas filantrópicas de alto impacto.

Conozca al líder/Linda Lacina: ¿Diría que su hábito indispensable para trabajar consiste en abordar la resolución de problemas como emprendedor y no como filántropo?

James Chen:Lo que he hecho en el mundo de las finanzas sería, en esencia, financiación inicial o de capital riesgo. Es un componente de muy alto riesgo, con un 99 % de probabilidades de fracaso. Pero ese 1 % de éxito tiene un impacto exponencial. Ayuda a compensar los fracasos.

Por eso me interesa tanto difundir el mensaje de que el sector social necesita capital de riesgo, no solo el sector con fines de lucro, donde se ha demostrado que ha marcado una gran diferencia. Como vemos hoy en el mundo, todas estas nuevas tecnologías que se están impulsando y desarrollando demuestran que ese modelo funciona.

Y mi observación es que el sector social necesita desesperadamente capital de riesgo, y que poder aportarlo con conocimientos especializados puede contribuir de verdad a generar un cambio enorme en el sector social.

Una recomendación de lectura

Conozca al líder/Linda Lacina: ¿Hay algún libro que recomiende?

James Chen:Bueno, de hecho, la pregunta viene muy a propósito porque acaba de publicarse un libro que se titula En defensa de la filantropía de la profesora Beth Breeze. En él, la autora caracteriza las críticas modernas a la filantropía. En los últimos años se han publicado varios libros bastante influyentes que critican la filantropía, y en este libro ella intenta abordar esos malentendidos sobre cómo funciona realmente la filantropía y sobre lo que ha logrado.

Uno de los puntos principales es que la crítica sostiene: «Ah, los donantes hacen esto para obtener más poder». Y aunque ese pueda ser el caso, lo que importa es para qué se utiliza ese poder. ¿Se utiliza por el bien común o para engrandecerse a uno mismo? Podría ser una cosa o la otra, pero creo que para la mayoría de la gente, si se toma en serio la filantropía y, en particular, si se va a invertir tanto esfuerzo, hay maneras más fáciles de hacerlo.

Conozca al líder/Linda Lacina: Y si alguien leyera ese libro, ¿qué se llevaría de él?

James Chen:Creo que lo que se desprende de ese libro es la idea de que la pasión importa tanto como la estrategia. No se trata solo de firmar cheques. Se trata de poner en práctica las propias habilidades y una mentalidad dispuesta a asumir riesgos. Pero, si no hay pasión, no se podrá perseverar.

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