Las empresas exitosas se apasionan por fomentar una comunidad de líderes con nuevas mentalidades.
«Las organizaciones deben replantearse por completo quiénes son y qué significa liderar. Ya no se trata de una sola persona ni siquiera de quienes ocupan los puestos más altos. En el mundo actual, todos deben adoptar una mentalidad de liderazgo. Tenemos que considerarnos miembros de una comunidad de liderazgo».
— Patty McCord, exdirectora de Talento de Netflix
¿Es capaz de cambiar la cultura de su organización? Tal vez sea posible si puede explicar en qué consiste esa cultura o si es director ejecutivo o miembro de la alta dirección. Pero permítame hacerle otra pregunta: ¿Es capaz de establecer un nuevo tono y una nueva mentalidad para que su equipo, los integrantes de su proyecto o su área trabajen en conjunto y con otras personas, tanto dentro como fuera de su organización? En este caso, lo más probable es que la respuesta sea un rotundo sí.
Durante los últimos siete años, he planteado estas dos preguntas a miles de directivos y líderes de todo el mundo en mis clases de formación ejecutiva en la MIT Sloan School of Management. Ante la primera pregunta, pocos levantan la mano, incluso cuando el grupo está compuesto por altos directivos. Pero cuando pregunto por su capacidad para establecer un nuevo tono o una nueva mentalidad en sus organizaciones, prácticamente todos sienten que está dentro de sus competencias y responsabilidades, y las manos se alzan de inmediato.
¿Por qué no impulsar un cambio cultural desafiando a los líderes a adoptar una nueva mentalidad que muestre avances tangibles hacia el objetivo que la mayoría considera más difícil de alcanzar? ¿Cómo se vería eso en la práctica? Supongamos que usted dirige la división de banca minorista de un banco con 170 años de historia y una cultura profundamente reacia al riesgo. El siguiente pasaje, basado en un caso real, ilustra cómo desafiar a su equipo de liderazgo para que adopte una nueva mentalidad:
«Estamos perdiendo negocio frente a competidores recién llegados. Nuestros clientes creen que somos demasiado lentos y poco imaginativos. Creo que podemos hacerlo mucho, mucho mejor. Si les he cortado las alas, la responsabilidad es mía, y quiero que, como equipo directivo, me digan qué podemos hacer para cambiar nuestra forma de operar. Empecemos por cambiar cómo hemos estado trabajando con nuestros clientes y usuarios. Mejorar el valor que ofrecemos a los clientes ha sido fundamental para nuestro propósito central desde hace mucho tiempo. Volvamos a comprometernos con esa misión. Este año, busquemos juntos soluciones nuevas y creativas a los retos de nuestros clientes en todos los aspectos de nuestras operaciones de banca minorista. Lo prometo: no habrá reproches ni consecuencias negativas por los experimentos que no funcionen. Después compartamos lo aprendido, los éxitos y los fracasos, primero en toda la división de banca minorista y luego en todo el banco. Necesito su ayuda, pero sé que podemos lograrlo juntos».
Esta declaración encarna las mentalidades de liderazgo que impulsan la nueva economía: líderes que afirman con pasión que forman una comunidad de líderes comprometidos con poner al cliente en el centro, guiarse por un propósito, crear redes sólidas y actuar con curiosidad.
Durante el último año, he sido editor invitado del proyecto de investigación colaborativa de MIT Sloan Management Review, El futuro del liderazgo en la economía digital, realizado en colaboración con Cognizant. Encuestamos a más de 4.000 directivos y ejecutivos de más de 120 países y entrevistamos a decenas de altos ejecutivos, con el objetivo de comprender cómo un mundo cambiante y un mundo laboral en transformación influyen en lo que significa ser un gran líder. Uno de los hallazgos más sorprendentes de esta iniciativa de investigación en curso es que tanto los encuestados como las personas entrevistadas creen que sus líderes carecen de la mentalidadnecesaria para impulsar los cambios estratégicos y culturales que se requieren para liderar en la nueva economía. De hecho, solo el 12% estuvo totalmente de acuerdo en que sus líderes estaban preparados para hacer avanzar a sus organizaciones. Curiosamente, muy pocas personas entrevistadas hablaron de la necesidad de un cambio cultural profundo, quizá por razones similares a las del ejemplo anterior: se percibe que impulsar un cambio cultural a gran escala excede las atribuciones de la mayoría. En cambio, prácticamente todas destacaron la importancia de adoptar nuevas mentalidades y conductas, así como de encontrar enfoques que las refuercen y arraiguen como nuevas señas de identidad del liderazgo. Pero ¿qué nuevas mentalidades deben adoptar los líderes?
Cuatro mentalidades de liderazgo que impulsan la nueva economía
Las mentalidades son mapas mentales que reflejan y orientan la forma en que las personas se comportan en las organizaciones. Indican cómo actúan y qué las define. Entonces, ¿qué mentalidades de liderazgo consideraron los encuestados y las personas entrevistadas fundamentales para triunfar en la economía digital? Tras analizar los datos de nuestra encuesta y realizar un análisis de sentimiento y un mapa de calor de las entrevistas, identificamos cuatro: productores, inversores, conectores y exploradores.
Productores. La mentalidad de los productores combina la obsesión por generar valor para los clientes con la atención a los datos, la competencia digital, la ejecución y los resultados. Los productores usan los datos para acelerar la innovación, responder a los cambios en las preferencias de los clientes y mejorar la experiencia de clientes y usuarios.
Brian Halligan, cofundador y director ejecutivo de HubSpot, explica la mentalidad de los productores:
«Cuando estudiaba en la escuela de negocios de MIT Sloan, el lema era que tu producto debía ser diez veces mejor que el de la competencia. Entonces tenía sentido, pero hoy el nuevo lema es que la experiencia de tus clientes debe ser diez veces mejor. Las empresas deben examinar cada punto de contacto con sus clientes y poner en práctica maneras de hacer que todos sean agradables».
Inversores. Los líderes con mentalidad de inversores persiguen un propósito organizacional que va más allá de aumentar la rentabilidad para los accionistas. Se comprometen con el crecimiento, pero de manera sostenible. Se preocupan por las comunidades en las que operan y por el bienestar y desarrollo continuo de sus empleados. Invierten en aumentar el valor que ofrecen a sus clientes, en lugar de verlos como fuentes de ingresos.
Susan Sobbott, exdirectora ejecutiva y presidenta de American Express Global Commercial Services, explica lo que significa para ella tener mentalidad de inversora:
«Una de las cosas que me costaba al hablar de los objetivos de la organización era esta idea de armonizar propósito, principios y beneficios. Guiada por las prioridades corporativas, me encontraba hablando de alcanzar un crecimiento del 15% o reducir los costos un 20%. Para ser sincera, ni siquiera eso me motivaba. Así que empecé a hablar de cómo podíamos cambiar la vida de millones de clientes y de cómo ellos, a su vez, podían transformar sus comunidades y la economía mediante nuestro trabajo conjunto como equipo. Fue como accionar un interruptor. Empezamos a ver crecer considerablemente la motivación y el trabajo en equipo porque teníamos un propósito más elevado. Ese propósito nos llevó a alcanzar las cifras. El crecimiento fue un resultado, no una intención».
Conectores. Los líderes con mentalidad de conectores entienden que dominar las relaciones y las redes es la nueva moneda que impulsa la eficacia organizacional en la nueva economía. Los conectores lo tienen muy claro; así es como actúan. Reúnen periódicamente a diversos grupos de interés, tanto dentro de la empresa como entre sus socios del ecosistema. Entienden el poder de crear un sentido de comunidad y pertenencia, algo tan importante en el vertiginoso mundo actual, donde es fácil perder el contacto humano.
Así explica Lori Beer, directora global de sistemas de información de JPMorgan Chase, por qué es tan importante tener mentalidad de conectora:
«A medida que el mundo empresarial se vuelve más virtual y los modelos de negocio, más digitales, el factor clave del éxito sostenible depende menos del poder de los algoritmos de una empresa que de la eficacia de las relaciones que forjamos».
Exploradores. Los líderes con mentalidad de exploradores son curiosos y creativos, y se desenvuelven bien en la incertidumbre. Experimentan continuamente y aprenden escuchando voces muy diversas. Entre los indicios claros de una mentalidad exploradora figuran establecer normas de conducta que toleren e incluso fomenten la asunción de riesgos y hasta el fracaso, la mentoría inversa y una profunda curiosidad por cómo las nuevas fuerzas están transformando el entorno competitivo.
Dan Shapero, vicepresidente de soluciones globales de LinkedIn, explica lo que significa para él tener mentalidad de explorador:
«No sé de dónde viene la curiosidad, pero si pudieras embotellarla, la compraría. Cuando todo cambia tan rápido, es muy valioso contar en tu equipo con personas que cada día intentan comprender mejor el mundo que las rodea».
En la nueva economía, los líderes que marcan el rumbo con estas nuevas mentalidades indican que aspiran a replantearse qué debe ser un liderazgo eficaz. Les preocupa menos la imagen del líder como héroe y más construir una comunidad extraordinaria de líderes en todos los niveles de sus organizaciones. Así transmiten claramente que desarrollar una capacidad de liderazgo colectiva es la vía más sólida hacia la ventaja competitiva en el acelerado mundo actual.
