• El liderazgo significa más que los resultados financieros.
• El elogio genera un ciclo que se refuerza a sí mismo y promueve un mejor rendimiento.
• El líder debe servir al equipo y facilitar su crecimiento.
Tras 15 años en funciones de liderazgo en distintas organizaciones y países –en conflictos de todo el mundo con el CICR y la ONU, trabajando con responsables clave de la toma de decisiones en el Foro Económico Mundial y, actualmente, como CEO de World Vision Suiza– he observado numerosas similitudes en la forma en que se dirigen los equipos eficaces. Estas se cumplen tanto en los campos de batalla como en las salas de juntas.
Todas estas experiencias me han enseñado mucho sobre el fracaso, los errores, el éxito y, en última instancia, cómo ser un líder humilde. He comprendido que los líderes pueden moldear las organizaciones mucho más allá de los resultados, con el potencial de convertirlas en lugares de conexión, reconocimiento, inspiración, crecimiento y propósito. Permítanme compartir con ustedes tres conclusiones:
1. Agradecimiento
Dar las gracias tiene un gran valor y casi siempre se devuelve con creces. Puede parecer obvio, pero a lo largo de mis años en el sector humanitario viví repetidamente una extraña contradicción. Tratábamos con mucha amabilidad a las personas a las que servíamos, pero a menudo éramos duros unos con otros (dentro del equipo). Debido a la presión constante y al impulso de marcar la diferencia, los líderes humanitarios a menudo olvidan que los equipos y sus miembros también necesitan cuidado.
Aprendí mi propia lección mientras dirigía operaciones de campo en todo el país en la República Centroafricana durante la guerra civil. La violencia era brutal. Nuestros equipos trabajaban más allá de sus capacidades. Al atender las necesidades desesperadas de miles de desplazados, no presté suficiente atención a las necesidades de mis equipos. Ante la grave situación que nos rodeaba, nuestros problemas personales parecían irrelevantes. Pero lo aprendí por las malas cuando estuve cerca de sufrir un agotamiento.
Actué con rapidez e implementé lo siguiente: para asegurar que el equipo siguiera cumpliendo sus objetivos, optimizamos el rendimiento de los equipos analizando y mejorando los procesos. Esto permitió a los miembros del equipo tomarse tiempo libre entre misiones. También empezamos a celebrar hasta los logros más pequeños, aprendimos a expresar nuestro agradecimiento unos a otros y a ofrecer retroalimentación constructiva. En un mundo caótico, estas fueron algunas de las formas más sencillas y eficaces de mantener vivo el espíritu de equipo.
Finalmente, logramos mantener la operación en marcha y se instaló un sentido de gratitud. Atendimos a miles de desplazados y, aun así, logramos mantener un sentido de optimismo. Amplios estudios sobre trabajadores humanitarios, realizados por la Dra. Liza Jachens, de la Universidad Webster han demostrado que el desequilibrio entre el esfuerzo dedicado al trabajo y las recompensas recibidas a cambio está fuertemente asociado con resultados negativos para la salud, como el agotamiento y el consumo excesivo de alcohol.
Como líder, también empecé a elogiar mucho más. Los logros merecían retroalimentación y elogios, no solo en la evaluación anual, sino en el momento. El autor de best sellers y CEO Shawn Achor, en su libro Big Potential, compara el elogio con un ciclo que se refuerza a sí mismo y que prepara el cerebro para un mayor rendimiento: cuanto más elogiamos, más éxitos creamos. Y cuantos más éxitos hay, más hay que elogiar.
Una investigación de Wharton University reveló que los teleoperadores de recaudación de fondos rindieron un 50% mejor tras una charla motivadora de su directora, quien les dijo que estaba agradecida por sus esfuerzos. Y no es el único estudio que concluye que la gratitud ayuda a las personas a encontrar sentido en su trabajo.
2. Sea un líder que sirve
Sin un equipo de alto rendimiento, no es posible ir más allá de lo esperado por las personas que están en el centro de nuestro trabajo. Ningún CEO vale nada sin un «equipo de ensueño». “Los líderes servidores tienen la humildad, el valor y la perspicacia para admitir que pueden beneficiarse de la experiencia de otros que tienen menos poder que ellos. Por tanto, liderar significa básicamente empoderar a los demás y ayudarles a crecer”, escribe Daniel Cable en su libro Alive at Work. Cuanto más sirva el CEO al equipo, más leal será el equipo a la organización.
Adam Grant, profesor de la escuela de negocios Wharton, describe a los líderes más exitosos como personas generosas que comparten su tiempo y sus esfuerzos con generosidad. Pero, aunque son generosos, deben tener cuidado de no ceder a todas las peticiones. Warren Buffet dijo célebremente: "La diferencia entre las personas exitosas y las verdaderamente exitosas es que estas últimas dicen que no a casi todo."
3. Desafiar y facilitar el crecimiento
La rutina laboral en los conflictos era algo poco frecuente, y muchos desafíos no tenían precedentes para los líderes y sus equipos. Aunque esto resultaba agotador a largo plazo, también tenía un efecto motivador en los miembros del equipo. Ser reactivo, ingenioso y creativo forma parte de la manera en que debemos trabajar; también significa que los miembros del equipo participan y se sienten facultados mucho más. Incluso ahora, desde la pacífica Suiza, sigo viviendo ese «sentido de urgencia», impulsado por el propósito y el impacto.
Recientemente perdimos a un miembro del equipo muy valorado, que nos dijo al renunciar: “No veía suficientes oportunidades de crecimiento aquí.” Fue doloroso, pero me di cuenta de que debíamos hacer más, no solo en cuanto a la escala profesional, sino también para satisfacer el deseo de crecer. Los empleados quieren sentir que su carrera avanza al aprender más y ampliar su conjunto de habilidades.
Por ello, el líder debe desafiarlos, pero también ayudarlos a crecer, manteniendo siempre en el centro de todas las acciones las necesidades de la organización. Adam Grant, en su libro Give and Take, compara a un líder con un amigo: “En el sentido más profundo de la palabra, un amigo es alguien que ve más potencial en ti de lo que tú ves en ti mismo, alguien que te ayuda a convertirte en la mejor versión de ti mismo."
Para un líder comprometido, explorar, aprender, así como recibir y dar retroalimentación, debe convertirse en parte integral de la cultura laboral. En mi organización, World Vision, hemos creado el concepto de VisionLab, que permite a cualquier empleado proponer al equipo un reto laboral. Estos pueden ir desde aumentar la eficiencia del equipo hasta nuevas campañas de marketing. Mediante talleres de design thinking, se anima al personal a desarrollar soluciones. Además, al mezclar a personas de distintos equipos, lo convertimos también en un ejercicio de formación de equipos.
Hoy, las exigencias de la innovación y la productividad nos desafían a transformarnos en seres humanos más adaptables y receptivos. Esto es válido para cualquier persona de la organización, pero aún más para los líderes.
Reflexiones finales
¿Se da cuenta de lo que tienen en común estas tres conclusiones? En general, se considerarían habilidades blandas, pero yo las llamaría habilidades humanas esenciales. Al final, conducen a equipos exitosos, colaborativos, innovadores y felices. Optimizar el rendimiento empieza por el “por qué” y el “cómo” de las organizaciones, y no necesariamente por el “qué”.
Ser un líder humilde significa ser el «capitán» tanto en aguas tormentosas como en aguas tranquilas, celebrando cada atardecer y cada amanecer. Servimos más allá de nuestras tareas, algo que tenemos presente en World Vision mientras nos centramos en los niños más vulnerables, sus familias y sus comunidades en 100 países de todo el mundo.
Posibles próximos pasos
Agradecimiento
• Agradecer con rapidez y generosidad.
• Celebrar los éxitos y poner el énfasis en los esfuerzos del equipo, y no necesariamente en las personas individuales.
• Escribir un diario de gratitud todos los días (bastarán unas pocas líneas).
Humildad
• Adoptar una mentalidad de legado: «¿Qué pasaría si tuviera que dejar mi puesto dentro de 18 meses?»
• Elaborar un mapa de fortalezas de uno mismo y del equipo, y luego ver cómo puede utilizarse y reorganizarse para crear el equipo de mejor rendimiento.
• ¿Qué significa para usted ser el «motivador en jefe»?
Desafiar y facilitar el crecimiento
• Adoptar una mentalidad de coach y ayudar a su equipo directivo a hacer lo mismo. Incluir a todos en las decisiones.
• Escuchar, escuchar y luego escuchar aún más. Aprender todo sobre la escucha activa.
• Explorar, sentir curiosidad, aprender, y recibir y dar retroalimentación debe convertirse en parte integral de la cultura laboral y no en un simple «complemento».
• Crear sesiones periódicas como un «espacio seguro» en las que todo el equipo, o miembros individuales del equipo (de todos los niveles), puedan hablar libremente con el líder sobre ambiciones, aportaciones y en las que puedan compartir retroalimentación (negativa y positiva).
• Organizar talleres sobre cómo dar retroalimentación eficaz y constructiva.
