Los verdaderos directores ejecutivos irradian confianza. Transmiten seguridad. Actúan con decisión. O eso dice la mitología popular. (Pensemos en Don Geiss, el director ejecutivo ficticio de General Electric interpretado por Rip Torn en la comedia de NBC 30 Rock.)
De hecho, la inmensa mayoría de los directores ejecutivos confiesan tener dudas. Ese es uno de los hallazgos más sorprendentes de The CEO Report, fruto de una colaboración de investigación mundial de un año entre Saïd Business School de la Universidad de Oxford y Heidrick & Struggles. De los más de 150 directores ejecutivos que conversaron con nosotros en entrevistas confidenciales y exhaustivas, el 71 por ciento no solo admite tener dudas, sino que también las acepta como base para tomar mejores decisiones.
«Si no dudas de ti mismo de una manera constructiva y positiva —dijo uno de los participantes—, eres casi un peligro para tu empresa».
La duda es un desafío tanto de conocimiento como de emociones. El conocimiento puede situarse en cualquier punto de un continuo que va desde el desconocimiento total hasta el conocimiento pleno. Los sentimientos de duda pueden oscilar entre la ansiedad y la ausencia de temor. ¿Cuánto sabes cuando te enfrentas a una decisión difícil? ¿Cuánta ansiedad sientes? ¿Cómo podrías utilizar la incertidumbre como herramienta?
Pensar en la duda a lo largo de esas dos dimensiones, con sus cuatro combinaciones posibles, ofrece una forma sistemática —tanto para los directores ejecutivos como para otros líderes— de gestionar la duda e incluso utilizarla como ventaja competitiva:
Poco conocimiento/sin temor. Esta quizá sea la combinación más peligrosa de todas. El riesgo es la arrogancia: avanzar a ciegas, pese a lo que no sabes. El remedio es la preparación. Según los directores ejecutivos con quienes hablamos, los medios consisten en gestionar los riesgos para aumentar las probabilidades de que aquello que desconoces no te perjudique. Las técnicas pueden incluir la planificación de escenarios, escenarios del peor caso, planificación a largo plazo, planificación de contingencias y otras. El objetivo, como en todos los casos de duda, es encontrar una zona de confort en la que puedas actuar con decisión pese a no tener un conocimiento pleno.
Mucho conocimiento/sin temor. De todas las posibilidades, esta parecería implicar la menor duda. Aun así, persiste el riesgo de miopía: la posibilidad de que una falsa sensación de seguridad te haya llevado a pasar por alto otras opciones importantes. El remedio es cuestionar. La diversidad de pensamiento es el medio para lograrlo. Como dijo un director ejecutivo: «Una de las cosas más importantes es tener cerca a personas que te digan lo equivocado que estás». Puedes buscar puntos de vista diversos en tu equipo directivo, tu junta directiva y una amplia variedad de otras personas, dentro y fuera de la empresa. También puedes recurrir a técnicas como los juegos de guerra o la figura del abogado del diablo para sacar a la luz opiniones contrarias, y fomentar una cultura de desacuerdo constructivo.
Mucho conocimiento/mucha ansiedad. El riesgo aquí es la angustia — no solo otra palabra para ansiedad, sino un temor profundamente arraigado que podría impedirte seguir un curso de acción que consideras correcto. El remedio está en la validación. Puedes buscarla en mentores y en la junta directiva, en otros espacios internos de consulta y mediante la comparación con referentes. Y, si no obtienes validación, al menos puedes aprender que tu temor estaba justificado.Mucho conocimiento/mucha ansiedad.
Poco conocimiento/mucha ansiedad. Esta es la peor de las dos situaciones y la condición que probablemente genere la máxima duda. El riesgo es la parálisis, un riesgo inasumible cuando hay que tomar una decisión pese a tu nivel de conocimiento o a tus emociones. El remedio es la conciencia, tanto cognitiva como emocional. En esta situación puedes aprovechar la duda de forma constructiva mediante el aprendizaje continuo, que incluya lecturas amplias y profundas, recopilación de datos, asesoramiento de expertos y conversaciones con una amplia variedad de personas sobre ambas dimensiones de tu duda.
Comprender los riesgos y los remedios de la duda permite a los líderes aliviar su malestar, ya sea de origen cognitivo o emocional, y volver a una zona en la que puedan tomar decisiones más productivas y meditadas, convirtiendo la duda en una poderosa herramienta para decidir.
Pero ¿qué ocurre con el casi 30 por ciento de los directores ejecutivos que se mostraron reacios a admitir que gestionar la duda formaba parte de su trabajo? ¿Acaso 3 de cada 10 empresas están dirigidas por directores ejecutivos que rara vez se lo piensan dos veces? Probablemente no. De hecho, alrededor del 10 por ciento de las personas entrevistadas que negaron tener dudas describieron después cómo reducen la incertidumbre y alcanzan claridad; en otras palabras, cómo reducen la duda. Al igual que sus pares, que abordan la duda de forma más consciente y sistemática, reconocen que la certeza no solo puede ser una ilusión, sino también una ilusión peligrosa.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Bonnie Gwin es vicepresidenta en la oficina de Heidrick & Struggles en Nueva York.
Imagen: Un hombre está de pie en medio de la Grand Central Terminal mientras habla por teléfono móvil. REUTERS/Zoran Milich.
