El proyecto The Resilience Shift se centra en la urgente necesidad de garantizar el futuro del mundo mediante infraestructuras resilientes, cuya importancia crítica ha quedado patente con la pandemia de COVID-19;
Como parte del programa de liderazgo del proyecto, este pretende comprender mejor cómo toman decisiones los líderes en momentos de crisis y cómo pueden desarrollar capacidades críticas para la toma de decisiones antes de que ocurra un desastre;
El programa ya ha arrojado una serie de conclusiones sobre comportamientos transformadores que pueden ayudar a las personas a liderar en una crisis.
La COVID-19 ha puesto de manifiesto lo vital que es la infraestructura para sostener las funciones de las que depende la sociedad, como la atención sanitaria y la producción de alimentos. Un equivalente al 45 % de la capacidad de transporte marítimo de mercancías entre Europa y Asia y la región transpacífica fue cancelado en pocas semanas tras la declaración de la COVID-19 como pandemia, por ejemplo.
Nunca ha sido tan importante contar con redes de infraestructuras resilientes, y algunas están aprovechando la oportunidad para aprender de la crisis.
El proyecto The Resilience Shift se centra en la necesidad urgente de garantizar nuestro futuro mediante infraestructuras resilientes. Destaca las oportunidades que ofrece la recuperación para transformar nuestra infraestructura y crear resiliencia a largo plazo, al tiempo que contribuye a los ODS de la ONU.
La Dra. Juliet Mian, directora ejecutiva adjunta y responsable de las actividades técnicas del programa, explica: “Entendemos la resiliencia como nuestra capacidad para resistir, adaptarnos y recuperarnos de las perturbaciones provocadas por una conmoción repentina, por circunstancias que cambian rápidamente o por un estrés crónico.”
Señalando que los desastres relacionados con el clima han costado al mundo 650 000 millones de dólares en los últimos tres años, añade: “Esta crisis es una oportunidad para reflexionar sobre nuestra resiliencia, no solo frente a la COVID-19 y al impacto más amplio que está teniendo en la economía, sino también frente a un futuro incierto y al cambio climático, otra crisis de evolución lenta mucho mayor. No debemos limitarnos a volver a la normalidad, sino buscar la oportunidad de una recuperación transformadora.
“Reconocemos que tenemos una oportunidad única de aprender de los acontecimientos actuales para mejorar la resiliencia de las infraestructuras en el futuro. Esto también implica desarrollar la resiliencia y los conocimientos, en materia de preparación, respuesta o recuperación, de las personas que forman parte de todos los sistemas de infraestructuras.
“La importancia de la toma de decisiones durante la recuperación para garantizar que nuestros sistemas de infraestructuras se adapten y transformen con el fin de reforzar la resiliencia futura, especialmente teniendo en cuenta la crisis aún mayor que supone el cambio climático, es muy inmediata y muy urgente.”
Se pide a los líderes que tomen decisiones difíciles en medio de los desafíos del brote de coronavirus. Pero ¿cómo pueden asegurarse de tomar las decisiones correctas y mantenerse resilientes ante estos desafíos? Además, ¿cómo pueden los líderes desarrollar estas capacidades críticas de toma de decisiones antes de que se produzca una crisis o un desastre?
Cuando comenzó el proyecto Resilient Leadership, la mayor parte del mundo ya estaba en confinamiento. Todo empezó con una pregunta: ¿y si pudiéramos escuchar a los altos directivos mientras navegan por las aguas de la toma de decisiones durante esta crisis en tiempo real?
Barbara Humpton, consejera delegada de Siemens USA, afirma: “Se dice que a toro pasado todo está claro, pero ¿qué pasa con nuestra visión en medio de una crisis? Este proyecto documenta, semana a semana, la respuesta del mundo a la pandemia desde la perspectiva de líderes diversos. La narrativa resultante revela la verdadera naturaleza de la resiliencia a medida que echa raíces y crece.”
Aprendizaje reflexivo a través de la escucha de expertos
Humpton es una de las participantes en la iniciativa Resilient Leadership de The Resilience Shift que busca comprender la respuesta en tiempo real de los responsables de la toma de decisiones ante la crisis. Entrevistará a 12 altos directivos de organizaciones diversas, siguiendo su recorrido a lo largo de 16 semanas de aprendizaje reflexivo en tiempo real.
Siete participantes son altos directivos de grandes corporaciones de relevancia mundial: Arup, Lloyd’s Register Group, We are Optima, SAP, Siemens, el Banco Mundial y WSP. Cinco son directores de resiliencia (Chief Resilience Officers) de grandes ciudades de la Global Resilient Cities Network.
Participante Craig Kesson, director ejecutivo, director de datos y director de resiliencia de la ciudad de Ciudad del Cabo, afirma: “Construir resiliencia requiere un proceso activo de reflexión; la capacidad de utilizar la experiencia vivida para orientar las decisiones presentes y futuras. Esta iniciativa de aprendizaje ha permitido acumular en tiempo real conocimientos globales que revelan qué es común y qué es diferente en este momento compartido. Es una contribución única al archivo vivo de lo que esta pandemia significará para todos nosotros.”
Conclusiones preliminares del proyecto
A mitad de camino del proyecto, un primer conjunto de conclusiones preliminares ha puesto de manifiesto lo importante que es el valor de la reflexión para que estos líderes aprendan. También ha reforzado no solo que la resiliencia se basa en las personas y sus comportamientos, sino también que pone de relieve la dependencia de nuestras sociedades respecto de los sistemas de infraestructuras y las interdependencias entre ellos.
“Agradecemos a los participantes del proyecto que, con su tiempo, dedicación y voluntad de aprender en tiempo real, con nosotros y entre ellos, contribuyan a la resiliencia futura y a la capacidad de los responsables de la toma de decisiones de alto nivel de todo el mundo”, afirma Seth Schultz, director ejecutivo de The Resilience Shift.
La iniciativa ya ha identificado 10 conclusiones preliminares sobre comportamientos transformadores que pueden ayudar a las personas a liderar en una crisis:
Debe existir confianza en la capacidad de un líder para anteponer la seguridad y el bienestar de las personas y, en general, confianza en él como líder;
Los líderes necesitan resiliencia personal y profesional. Esta “memoria de batalla” se va forjando con el tiempo en individuos y equipos, pero también deben prever el cansancio a largo plazo;
Deben tener una visión de futuro, aprovechando el sentido de urgencia que genera una crisis para aprovechar la oportunidad de una ventana crítica y dar forma al futuro.
Los líderes no temen soltar las riendas y delegar en otros. La capacidad de renunciar al control y ceder responsabilidades, empoderando a otros, es una habilidad fundamental;
Deben prestar atención a las señales tempranas de problemas y actuar en consecuencia, y estar dispuestos a tomar decisiones difíciles sin demora. Todo ello mientras supervisan constantemente indicadores vitales como las finanzas, el bienestar de los empleados y la situación de las partes interesadas esenciales;
Los líderes reconocen que, al igual que en la salud humana, las afecciones preexistentes determinan la gravedad de una crisis. Mejorar con antelación las condiciones de base de las cadenas de suministro, los sistemas de infraestructuras y las comunidades marginadas da grandes frutos cuando llega una crisis;
Los líderes pueden aprovechar el poder de la solidaridad en una crisis para superar las barreras institucionales o estructurales. Las comunidades y las empresas pueden intervenir allí donde los gobiernos no pueden;
En tiempos de gran incertidumbre, la gente necesita que sus líderes lideren. En particular, buscan en ellos calma, disposición a compartir la información con claridad y honestidad para admitir si es necesario cambiar de rumbo;
En una crisis, el buen liderazgo asume la incertidumbre y la rapidez del cambio, desarrollando lo que en la práctica es una mentalidad de startup: ser ágil y dinámico, flexible y oportunista;
El líder resiliente mantiene el foco en el propósito central de una organización y permanece abierto a aprovechar oportunidades transformadoras, al tiempo que gestiona el caos del día a día.
Captar las perspectivas en tiempo real de los responsables de la toma de decisiones de alto nivel
Siga a los 12 participantes mientras completan la segunda mitad del proyecto. Sus reflexiones se recogen en blogs semanales, gráficos y podcasts, a medida que se destilan nuevas conclusiones sobre los retos de liderar en una crisis.
