Vivimos en un mundo complejo. Durante la última década, la vida media del conocimiento y la tecnología se ha desplomado, la economía mundial ha resultado ser un castillo de naipes interconectado y factores desestabilizadores —desde la desigualdad económica hasta las epidemias sanitarias y el terrorismo— han sacudido todos los sectores de la sociedad. Estas condiciones han creado el entorno de complejidad en el que operan actualmente los líderes de los sectores público y privado.
La complejidad significa más que «muy complicado». Implica tanto interrelación como imprevisibilidad, como ocurre en los sistemas complejos: desde las computadoras y las redes informáticas hasta la sociedad y las redes sociales, y desde los mercados financieros hasta el sistema climático. Al ser sistémica, la complejidad trasciende las categorías autocontenidas: es el gris entre el blanco y el negro, los matices bajo posiciones opuestas.
En este contexto, las empresas y organizaciones se enfrentan a cambios disruptivos y restricciones al crecimiento frecuentes —incluso continuos—. A nivel individual, esa complejidad puede sentirse como una sobrecarga de información, caos, ambigüedad: una receta para la confusión y la ansiedad. Todo esto supone un desafío particular para los líderes responsables de tomar decisiones de alto riesgo que aporten claridad en medio de la confusión.
Y, dada la creciente interdependencia de nuestros sistemas económicos, políticos y sociales, el papel de los líderes empresariales ha pasado de centrarse principalmente en actuar hacia dentro y hacia abajo de sus empresas a actuar hacia arriba y hacia fuera, en la comunidad, la sociedad y los ámbitos económicos y políticos internacionales. Lo reconozcan o no, los líderes de grandes organizaciones dispersas geográficamente son parte integral de una red global de fuerzas y decisiones que afectan al sistema en su conjunto.
Lo que hace falta para gestionar la complejidad
Entonces, ¿qué hace falta para liderar en un entorno complejo? Ante todo, madurez. Los líderes maduros gestionan bien la complejidad porque ellos mismos son más complejos: en su pensamiento, identidad, gestión emocional, repertorio conductual y competencia social.
Los líderes maduros no tienen una visión simple de sí mismos. No simplifican en exceso su papel ni su personalidad. Han cambiado y evolucionado con el tiempo y son conscientes de esa evolución.
Ser líder empresarial en un mundo complejo significa entender que el papel va más allá de los límites de una empresa individual: estos líderes también tienen la responsabilidad de ayudar a definir objetivos sociales más amplios, en sus comunidades locales y, de hecho, más allá de ellas.
Al reflexionar sobre este papel, considerar sus implicaciones y ampliar las conversaciones para incluir esta idea, los líderes pueden expandir su identidad y, al hacerlo, ampliar el alcance de sus preocupaciones y su influencia. Esto, a su vez, les ayudará a ser más eficaces en medio de la complejidad.
Pensemos en cómo Bill Gates pasó de ser desarrollador de software y emprendedor a filántropo y humanitario reconocido mundialmente. Pensemos también en cómo Joan Bavaria pasó de trabajar en el Bank of Boston siendo una madre joven a fundar Trillium Asset Management y poner la inversión social en el mapa.
Un viaje hacia lo desconocido
Hacer frente a la complejidad significa lidiar con más ambigüedad de la que la mayoría toleramos cómodamente. También significa dejar de lado reglas simplistas y certezas que tienen la ventaja de hacernos sentir estables y seguros —las ideologías, por ejemplo— en favor de los matices, los temas subyacentes, los principios generales y la búsqueda de lo que podría llamarse «una tercera vía» para abordar desafíos que suelen tener «dos lados».
Incluso hacer frente al crecimiento lento y al progreso gradual exige un mayor grado de autogestión: paciencia ante la incertidumbre, capacidad para mantener y comunicar una perspectiva optimista, y visión estratégica para captar las oportunidades menos evidentes y perseverar hasta alcanzarlas. Este es un terreno incierto y difícil: contrastemos esta realidad con la abundancia del auge de las puntocom.
Este nuevo terreno es más difícil tanto desde el punto de vista cognitivo como emocional, pero recorrerlo amplía nuestra comprensión de los demás y de nosotros mismos, a la vez que nos lleva a un nivel superior de liderazgo.
El todo es más que la suma de sus partes
Dado que las exigencias que afrontan hoy muchos líderes superan la capacidad de cualquier individuo, una de las cualidades más importantes es el interés por colaborar, aprovechar los esfuerzos compartidos y recurrir a procesos grupales.
Mientras que a mediados del siglo XX la caricatura del director ejecutivo heroico no estaba muy alejada de la realidad, en los sistemas complejos actuales el liderazgo mismo debe entenderse más como un fenómeno de redes. Por ello, lo mejor que pueden hacer los ejecutivos es promover un entorno que fomente el diálogo profundo, reconozca diversas perspectivas y valore la creatividad colectiva que trasciende fronteras. Para crear estas condiciones, los líderes deben saber generar confianza, escuchar, procurar comprender y tener la humildad de reconocer la incertidumbre y la necesidad de los demás. Aprovechar los recursos de este modo amplifica y complementa las fortalezas y el poder de un líder, lo que le permite gestionar mejor la complejidad y tener un impacto positivo.
La cuestión es que un mayor grado de sofisticación en la comprensión y gestión que una persona tiene de sí misma y del mundo —lo que podríamos llamar «complejidad del yo» o, simplemente, «madurez»— influye directamente en cómo dirige equipos, negocia, gestiona el cambio, toma decisiones, atiende prioridades contrapuestas e intereses de las partes interesadas, maneja relaciones y afronta el estrés emocional. La complejidad del yo se alcanza buscando el crecimiento y el desarrollo, acogiendo experiencias desafiantes que amplían la comprensión y el equilibrio propios, exponiéndose a múltiples perspectivas, buscando y aceptando comentarios, escuchando y reflexionando y, algo fundamental, asumiendo el riesgo de actuar en medio de la incertidumbre con las mejores intenciones para el bien de todo el sistema, no solo del propio ámbito.
Autor: Ted Bililies, director gerente, AlixPartners.
Imagen: Un hombre está de pie en medio de Grand Central Terminal mientras habla por teléfono móvil en Nueva York, el 25 de septiembre de 2013. REUTERS/Zoran Milich
