Estos son los beneficios que más importan a los empleados

Cuando sus estudiantes regresan de entrevistas para empleos o prácticas, el profesor de gestión de Wharton Iwan Barankay los oye hablar de cuáles serían sus responsabilidades o de lo difícil que fue la entrevista. Sin embargo, a veces lo que estos nuevos integrantes de la fuerza laboral mencionan con igual énfasis son los beneficios del puesto.

“Se ha convertido en un tema destacado que les ayuda a decidir si acudir a una empresa u otra”, afirma Barankay. “Resulta sorprendente, porque no tiene nada que ver con cómo debería ser su carrera. Pero eso es algo que ahora están debatiendo”.

Los beneficios —extras que van desde cerveza gratis en el trabajo hasta permisos por duelo cuando muere una mascota, pasando por vacaciones ilimitadas— llevan tiempo muy extendidos en muchos lugares de trabajo. Sin embargo, no está tan claro en qué medida el movimiento en su conjunto ha generado un valor real para empleadores y empleados. ¿Para qué sirven las vacaciones ilimitadas, por ejemplo, cuando los empleados con días de vacaciones establecidos no están usando ahora todos ellos? Y los trabajadores que no han visto un crecimiento real de sus salarios en la última década, ¿no miran con recelo las clases de yoga o la nueva mesa de ping-pong que ofrece la empresa?

El valor de un beneficio concreto depende de varias variables, afirma la profesora de gestión de Wharton Sigal Barsade. Algunos beneficios que se ofrecen hoy más allá del paquete tradicional de remuneración, atención sanitaria y dos semanas de vacaciones pagadas podrían parecer frívolos, señala.

“Pero si está vinculado a los valores de la empresa, si es una manifestación viva de la cultura, entonces puede tener un profundo significado simbólico”, afirma Barsade. “Así que, cuando oigo hablar de un día de duelo por la muerte de la mascota de alguien, eso es una gran representación de una cultura de amor compañero —es decir, afecto, cuidado y compasión—, lo cual, de hecho, puede ser muy relevante para la cultura emocional de una empresa concreta.”

“Creo que estas políticas se aplican para atraer y retener talento”, afirma Barankay. “Sirven para destacar entre las muchas oportunidades que tienen los mejores candidatos. Quizá a las empresas no les guste hablar de ello, pero saben que el valor añadido del talento principal para la empresa es muy grande: normalmente, el uno por ciento superior de una empresa genera entre el 15 % y el 20 % del valor añadido, así que cualquier cosa que puedan hacer para atraer y retener a estas personas está justificada”.

Además de atraer a los mejores profesionales, “los beneficios son un símbolo de valoración de los empleados, y las personas darán más cuando estén en una cultura que les apoya y cuida”, afirma la profesora de gestión de Wharton Nancy Rothbard.

Para que los beneficios sean óptimamente eficaces, deben ser algo más que meros argumentos para atraer talento. Deben concebirse y probarse para comprobar si están produciendo los resultados deseados.

Cuando están “en consonancia con la cultura, creo que los beneficios son maravillosos”, afirma Barsade. “Cumplen una finalidad práctica y conductual, y una finalidad simbólica y cultural. Pero hay que aplicarlos de la manera correcta”.

La importancia relativa de una mesa de ping-pong

Netflix ofrece un año de permiso a los padres primerizos. La empresa de comunicaciones en la nube Twilio entrega a sus trabajadores un Kindle y una asignación de 30 $ al mes para comprar libros. Twitter ofrece acupuntura en las instalaciones, comidas por encargo y clases de improvisación. Algunas empresas desarrollan beneficios que reflejan un mensaje sobre el tipo de trabajo que realizan. La empresa de equipos para camping y actividades al aire libre REI, por ejemplo, concede a sus trabajadores dos días libres pagados al año para dedicarlos a una actividad al aire libre.

Los beneficios suelen asociarse con las empresas tecnológicas y la nueva economía, aunque, en realidad, estos extras tienen raíces que se remontan a décadas atrás, a menudo negociadas como parte de convenios colectivos. En algunos grandes periódicos, por ejemplo, los trabajadores podían en su día disfrutar de médicos y enfermeras en el propio centro de trabajo, cafeterías abiertas las 24 horas, sucursales bancarias o de cooperativas de crédito y traslados gratuitos a casa al final del turno.

Hoy, por supuesto, los sindicatos no tienen la presencia ni la influencia que tuvieron en su día. Pero el ejemplo brillante de Silicon Valley ha desencadenado una oleada de ofertas similares en otras empresas que quieren parecer igual de atractivas, afirma el profesor de gestión de Wharton Samir Nurmohamed.

“Silicon Valley ayudó a impulsar estas cosas, desde cafeterías hasta yoga y el día de llevar al perro al trabajo”, afirma Nurmohamed, “y esto guarda relación con el concepto de isomorfismo, según el cual las empresas que aspiran a más replican lo que hace un referente de mayor estatus para conseguir legitimidad. Pueden decir: ‘Si queremos que nos vean como una startup, entonces deberíamos tener esa mesa de ping-pong’”.

Una mesa de ping-pong puede significar cosas distintas en empresas diferentes y en momentos distintos. En una empresa donde no ha habido aumentos salariales, puede interpretarse como una concesión: un gesto barato en lugar de una mejora real de los salarios y las condiciones.

Pero si llega en un contexto más saludable, puede contribuir al éxito de la empresa. Cuando una empresa se basa en la competencia y la diversión, una mesa de ping-pong puede ayudar a enfatizar y reforzar esa cultura, afirma Nurmohamed. “¿Cómo se relaciona con la cultura y los valores que la empresa intenta crear y mantener? Si instala una mesa de ping-pong en una empresa que no se caracteriza por la diversión, es posible que no destaque la diversión como valor a menos que se refuerce de otras maneras”.

Aun así, una mesa de ping-pong o la cerveza gratis podrían fomentar más compañerismo, afirma. “Puede crear colaboración entre áreas de la organización, al hacer que las personas de distintas partes se conozcan. Se ha demostrado que salir de la rutina habitual estimula una mayor creatividad, y si la empresa valora la colaboración y la creatividad, entonces refuerza esos valores”.

Entonces, ¿qué tipo de beneficios quieren los trabajadores? Más tiempo libre, según un estudio de beneficios de MetLife de 2019. En una encuesta a 2.500 trabajadores, en lo que respecta a los beneficios, el 72 % dijo estar más interesado en las vacaciones pagadas ilimitadas, muy por encima del 61 % que afirmó querer gimnasios, comidas o servicios de lavandería en la empresa.

El profesor de gestión de Wharton Peter Cappelli considera que esta respuesta resulta sorprendente en cierto modo. “Quienes valoran tanto las vacaciones ilimitadas deberían hacer una comprobación de la realidad”, afirma Cappelli, director del Centro de Recursos Humanos de Wharton. Las vacaciones ilimitadas no significan realmente tomarse todo el tiempo que se quiera, señala. “[Hay] muchas presiones para no tomarse tiempo libre en las organizaciones que tienen días de vacaciones ‘ilimitados’. Nada impide que los jefes le castiguen, formal o informalmente, por tomarse tiempo libre, o que le presionen para no cogerlo cuando le convenga. Mi impresión es que [los trabajadores] simplemente no entienden cómo funciona esto en la práctica”.

De hecho, el 55 % de los encuestados en una encuesta de Ipsos de 2019 de 1.025 trabajadores estadounidenses afirmó que no usó todo el tiempo libre que le correspondía en 2018. El número de días no utilizados fue un 9 % superior en 2018 respecto al año anterior, porque el número de días concedidos a los trabajadores aumentó más que el número de días que aparentemente podían usar.

Vacaciones ilimitadas: ¿trabajadores más felices y más resultados?

Y, sin embargo, las vacaciones ilimitadas son “sin duda un beneficio que está ganando terreno tanto en empresas consolidadas como en emergentes”, afirma Jiayi Bao, doctoranda de Wharton en economía empresarial y política pública, cuya tesis analiza la proliferación y los efectos de la política de vacaciones ilimitadas.

Al analizar las vacaciones ilimitadas en una gran empresa de alta tecnología, Bao descubrió que las personas sí se toman más vacaciones cuando no hay límite, y que “darles más vacaciones les hace sentir mejor sobre su propia productividad, y valoran subjetivamente su productividad más alta”, afirmó, “pero solo cuando los miembros del equipo están cerca unos de otros y cuando sienten que los directivos les escuchan. El efecto es positivo e incluso más fuerte en equipos con una cohesión sólida. Pero el efecto es negativo para las personas en equipos malos que no están unidos”.

Pero esas son valoraciones de productividad que los propios trabajadores se dieron. Para obtener una medida más objetiva, Bao —cuyo artículo se titula “(¿Cómo?) ¿Benefician los beneficios arriesgados a las empresas? El caso de las vacaciones ilimitadas”— llevó a cabo un experimento de campo en el que contrató a cientos de personas para trabajar para ella durante un mes y descubrió que las vacaciones ilimitadas atraían, de hecho, a trabajadores de mayor capacidad.

También determinó que un contrato típico de vacaciones ilimitadas, que incluye prácticas agrupadas como un requisito de rendimiento y la eliminación del requisito de presencia física para replicar lo que ocurre en las empresas, resulta tres veces más atractivo para los de alto rendimiento; que aumenta la productividad de los trabajadores un 51 %, de los cuales entre un 20 % y un 30 % provienen directamente de la característica de vacaciones; y que induce resultados adicionales de trabajadores más felices. Además, las vacaciones ilimitadas, junto con una fuerte amenaza de despido condicionada al rendimiento, redujeron la tasa de holgazanería (es decir, no cumplir el requisito de rendimiento del contrato de trabajo) en un 45 %.

“Eso me dejó impresionado, ya que pensaba que esta política era solo una moda”, afirmó Barankay. “La razón podría sorprender: con vacaciones ilimitadas, la mayoría de los empleados trabajó más allá de su rendimiento exigido sin cobrar nada extra, y cuando se les preguntó al respecto, dijeron que querían demostrar su compromiso con el trabajo y con la empresa. Así pues, estas políticas son un vehículo para fomentar una relación más profunda entre empleadores y empleados”.

El estudio muestra cómo los directivos pueden crear una plantilla muy cualificada, productiva y motivada mediante el beneficio de las vacaciones ilimitadas, afirma Bao, al tiempo que destaca las contingencias basadas en condiciones organizativas como la dinámica social, las prácticas de recursos humanos agrupadas y la cultura de castigo ante un rendimiento insuficiente.

Pero el tiempo libre ilimitado podría ser una categoría aparte, dado el alto valor que los trabajadores le atribuyen. ¿Otros beneficios generan una mayor productividad y lealtad entre los trabajadores? Aquí, el contexto más amplio del entorno de trabajo importa.

“Cuando se tienen todos estos beneficios relacionados con cuidar de uno, es estupendo, pero si se percibe que se le obliga a quedarse en el trabajo más tiempo y no se quiere hacerlo, entonces tener todas estas cosas en las instalaciones puede verse con malos ojos”, afirma Barsade. “La intención del beneficio debe ser vista tanto por los empleados como por la dirección como algo coherente con los valores de la organización, que pretende apoyar esos valores y no eludir otra obligación, de modo que no se perciba como una maniobra cínica”.

¿Cómo deben determinar los empleadores qué beneficios dan en el punto justo y cuáles no?

“Como en cualquier otro ámbito, las organizaciones deben ser rigurosas en sus métricas, incluidas las relativas a las actitudes de sus empleados”, afirma Barsade. “Yo preguntaría a los empleados de forma sistemática mediante encuestas y grupos de discusión, en lugar de confiar únicamente en información recogida de forma anecdótica”. ​

A veces, los beneficios son, de hecho, solo una forma de que los empleados trabajen más sin ningún pago extra, afirma Barankay. Aunque el mercado laboral esté tenso en este momento, las empresas siguen teniendo mucho poder de negociación, señala, como resultado del largo declive de la representación de los empleados por parte de los sindicatos y del aumento de la externalización y del trabajo autónomo.

“Esto podría ser estupendo para Estados Unidos, pero la realidad es que las condiciones laborales no son tan buenas como podrían ser”, afirma. “En lugar de darnos beneficios reales en forma de dinero o de prestaciones complementarias, como horarios de trabajo más previsibles, mejor seguridad laboral o permisos de maternidad o paternidad, nos envían mensajes sobre lo importantes que somos para la empresa. Creo que esto es cada vez más evidente y que la gente se está dando cuenta, y que las personas están trabajando efectivamente más duro. Creo que con el tiempo habrá una reacción en contra, cuando se demuestre que la gente trabaja más duro sin ningún pago o beneficio adicional”.

Muchos coinciden en que los beneficios son a veces una forma de que una empresa salga bien parada con poco esfuerzo. Por otro lado, los beneficios que funcionan demuestran que “se puede hacer mucho para mostrar cariño a los empleados sin que resulte excesivamente caro. Muchas veces, los líderes y directivos tienden a pasar por alto las pequeñas cosas que pueden hacer para que las personas se sientan valoradas, ya sea mediante beneficios o tratando a las personas con respeto y preguntándoles cómo están”, afirma Rothbard. “Ese tipo de cosas que desarrollan una relación entre un líder y un empleado pueden marcar una gran diferencia”.