Sentí un intenso déjà vu cuando, hace poco más de un año, fui elegido nuevo presidente global de KPMG. Sentí la misma emoción y aprensión que cuando, ocho años antes, asumí el cargo de CEO de KPMG Canadá. La transformación impulsada por la tecnología, los riesgos e incertidumbres geopolíticos, las nuevas regulaciones y la competencia dominaban mis pensamientos.
Prácticamente todos los CEO con quienes hablo cuentan una historia muy parecida. Nada te prepara realmente para un cargo así. Ser especialista en una materia o experto técnico, dirigir un país o una división global permite desarrollar muchas de las habilidades y capacidades de liderazgo necesarias, pero nada te prepara del todo para la amplitud y el ritmo de los asuntos que tendrás que afrontar como CEO.
La mayoría de los CEO con quienes hablo consideran que la Cuarta Revolución Industrial —caracterizada por la fusión de tecnologías físicas, digitales y biológicas— hará que el trabajo sea cada vez más difícil.
La investigación respalda los comentarios anecdóticos que escuché mientras viajaba por el mundo. Hemos hablado con más de 1.300 CEOque dirigen algunas de las mayores empresas globales del mundo, y descubrimos que las mejores están encontrando oportunidades en esta disrupción y cambiando sus productos y servicios más rápido que nunca; en algunos casos, incluso están transformando todo su modelo de negocio. Estos CEO líderes del mercado también reconocen que necesitan desarrollar, e incluso redefinir, sus propias habilidades para afrontar los nuevos desafíos.
Entonces, ¿qué estamos escuchando y, quizá más importante aún, en qué deben centrarse los CEO en 2019 y en adelante para asegurarse de que puedan dirigir con éxito sus empresas durante este período turbulento?
1. Convertir lo digital en una causa personal
Los CEO deben asumir la agenda digital como nunca antes. Lo digital está ahora en el centro de prácticamente todas las empresas. Hablé con el CEO de un gran fabricante de cemento de Sudamérica, quien me hizo ver esto cuando dijo que ahora dirige una empresa digital, en la que las decisiones clave se basan en datos, análisis y modelos informáticos para pronosticar la demanda futura, los precios de la energía y las formas más eficientes de distribución.
No se puede delegar la definición de una estrategia digital ni el liderazgo de una transformación digital. Los costos y lo que está en juego para cada empresa son sencillamente demasiado altos.
Sin embargo, la mayoría de los CEO no llegaron a puestos de liderazgo gracias a su formación o experiencia digital. Más del 70 % de los CEO con quienes hablamos creen que deben liderar una transformación radical de su modelo de negocio impulsada por lo digital. Para ello, deben centrarse en sus propias capacidades digitales, aprender nuevas habilidades, estar dispuestos a reconocer los límites de sus conocimientos y encontrar asesores de confianza que les ayuden a orientar sus decisiones.
Comprender la nube, el impacto de la IA en la fuerza laboral y los fundamentos de la ciberseguridad se está convirtiendo cada vez más en un requisito básico para los CEO.
Los CEO también reconocen que tienen una responsabilidad muy personal de proteger los datos de sus clientes y empleados. Casi no pasa una semana sin que los medios publiquen otra noticia de gran repercusión sobre una brecha de seguridad de datos. Cerca del 60 % de los CEO con quienes hablamos nos dijeron que no solo comprenden este nuevo paradigma de los datos, sino que ya consideran que proteger los datos de los clientes es responsabilidad personal suya y que una pérdida importante de esos datos bajo su supervisión podría tener consecuencias personales para su cargo.
Por eso, cada CEO debe dar prioridad al tiempo necesario e invertirlo en desarrollar sus propias habilidades digitales y mantenerse al día sobre los asuntos digitales clave por los que deberá rendir cuentas.
2. Sortear los obstáculos geopolíticos
El aumento del riesgo geopolítico —la amenaza de que las tensiones políticas perturben el comercio y la inversión internacionales— ha pasado a ocupar los primeros puestos en la agenda de la mayoría de los consejos de administración de las empresas con las que hablo. Además, los CEO con quienes hablamos señalaron el retorno al territorialismo como la principal amenaza para sus empresas.
Los CEO entienden que deben perfeccionar sus conocimientos y habilidades en política global, y relacionarse con políticos y líderes de la sociedad civil, manteniéndose políticamente neutrales.
Los CEO también son muy conscientes de la necesidad de generar y mantener la confianza. Nos dicen que fortalecer la confianza de sus principales grupos de interés es una de las medidas que saben que deben tomar para reducir la amenaza que la pérdida de esa confianza supone para sus empresas. Esto es algo que veo de primera mano en KPMG, donde estamos poniendo en marcha un programa integral de iniciativas para asegurarnos de ser el asesor más confiable y digno de confianza para nuestros clientes.
Cómo ven los CEO su papel en la protección de los datos de los clientes, por país
3. Encontrar el equilibrio adecuado entre los datos y la intuición
Descubrimos una paradoja digital sorprendente. Los CEO y las empresas que dirigen invierten y gastan más que nunca en análisis basados en datos. Sin embargo, casi el 70 % de los CEO con quienes hablamos admitieron que, durante los últimos tres años, se habían basado más en su propia intuición que en análisis basados en datos para tomar decisiones estratégicas.
Más de la mitad de los CEO con quienes hablamos confían menos en la precisión de los análisis predictivos que en los datos históricos, y confían más en las fuentes de las redes sociales que en cualquier otra.
Los CEO deben encontrar un mejor equilibrio entre los datos y la intuición. Para ello, inevitablemente tendrán que dedicar más tiempo a comprender en profundidad cómo se generan los análisis basados en datos para sus empresas y cómo se utilizan para definir la estrategia y las decisiones operativas.
Conclusión
Los CEO con quienes hablo saben que las habilidades fundamentales que desarrollaron a lo largo de su carrera no bastarán para que tengan éxito en el cargo. Saben que el aumento del riesgo geopolítico, la casi certeza de un ciberataque contra su empresa y la inminente llegada de nuevos competidores, junto con los riesgos ambientales y operativos, los pondrán a prueba más que a cualquier generación anterior de líderes empresariales.
Para afrontar estos desafíos, los CEO deben estar preparados para evolucionar tan rápido como el mercado y sus empresas. Quienes triunfen dedicarán más tiempo a aprender nuevas habilidades y aceptarán que no pueden dominar todas las disciplinas y todos los temas. Nunca ha habido tanto en juego ni un escrutinio público tan intenso para los CEO. La pregunta es: ¿podrán adaptarse con éxito a esta nueva era?
