Se dice que el éxito tiene muchos padres, mientras que el fracaso es huérfano. En el mundo empresarial moderno, eso no es del todo cierto. Cada vez más, cuando las cosas salen mal, los directores ejecutivos se marchan y la paternidad del fracaso se atribuye rápidamente al jefe de la gran oficina.
¿Es correcto despedir al director ejecutivo cuando las cosas salen mal? Hay argumentos a favor de este enfoque. Los altos directivos de nuestras mayores empresas cotizadas cobran buenos salarios y deberían ser responsables del desempeño de sus organizaciones. En una época en la que nadie se responsabiliza de nada, despedir al jefe podría enviar una buena señal.
Recientemente hemos visto dos salidas de alto perfil: Bernie Brookes, de Myer, e Ian Smith, de Orica. Aunque las circunstancias que precedieron a sus respectivas salidas son diferentes, ambos fueron apartados por consejos de administración deseosos de impulsar un cambio organizativo significativo.
Para estos dos consejos de administración, no hubo intento de enseñar trucos nuevos a perros viejos.
¿Puede un leopardo cambiar sus manchas?
Esto plantea una pregunta: ¿pueden las personas que ocupan puestos de alta dirección cambiar su manera de actuar según lo exijan las circunstancias, o están cautivas de sus rasgos particulares y de la historia de sus organizaciones?
Las investigaciones recientes tienen mucho que decir sobre los rasgos de personalidad de los directores ejecutivos y el impacto que estos rasgos tienen en la cultura organizativa y, por ende, en el desempeño de la organización. Un ejemplo reciente de esta investigación sugiere vínculos sólidos. Aunque muchos de sus hallazgos son intuitivos (por ejemplo, si se busca aumentar los ingresos, convendría contar con un director ejecutivo sociable, asertivo y activo, que probablemente fomentaría una cultura más orientada a los resultados), los autores señalan con cuidado que la manera en que los directores ejecutivos manifiestan su personalidad puede ser tan importante como su personalidad real; en otras palabras, ¡no hace falta que sean realmente agradables si pueden fingirlo!
Sin embargo, fingir ser algo que no se es, en calidad de director ejecutivo, probablemente no sea una buena manera de inspirar confianza entre las tropas. Además, es la antítesis de otra palabra de moda: autenticidad. De hecho, hay abundantes pruebas que sugieren que, con el tiempo, el comportamiento de las personas vuelve a ajustarse a su tipo de personalidad. Como señala Ke$ha con tanta concisión : «somos quienes somos».
Entonces, ¿pueden los directivos conservar su personalidad y cambiar su manera de actuar? ¿Pueden reinventarse con éxito y distanciarse de errores pasados? Lamentablemente, probablemente no.
Hay muchas razones para ello, pero primero podemos volver a la personalidad. Uno de los principales rasgos de personalidad de los directores ejecutivos, tengan éxito o no, es la responsabilidad. Desglosado, quienes llegan a la gran oficina tienden a perseguir sus objetivos con tenacidad. Demuestran determinación y persistencia y, por definición, son ambiciosos.
Todos estos rasgos tienden a limitar la capacidad de los directores ejecutivos para cambiar de rumbo, incluso cuando las circunstancias lo exigen. De hecho, un estudio clásico de Joel Brockner sugiere que los directores ejecutivos intensifican su compromiso con estrategias que fracasan, en vez de admitir que quizá hayan cometido errores. Esto se agrava cuando los directores ejecutivos muestran exceso de confianza, invirtiendo en gran medida su ego y su autoestima en mantener decisiones que han salido mal.
Errar es humano; perdonar, divino
La discusión anterior parte de una perspectiva según la cual el éxito organizativo proviene del éxito de una sola persona: el director ejecutivo. Esto, por supuesto, es una simplificación excesiva y probablemente ofrece una explicación engañosa de por qué las empresas triunfan o fracasan.
Como ocurre con las personas, las organizaciones son producto de su historia y de sus entornos operativos. Los directores ejecutivos son simplemente miembros —aunque importantes— de las organizaciones. No deberían cargar con toda la culpa cuando las cosas salen mal ni atribuirse toda la gloria cuando salen bien.
Una mejor manera de actuar para los directores ejecutivos tendería a basarse más en la consulta y la creación de consenso. Una ventaja fundamentalmente importante de crear consenso es que las organizaciones en su conjunto tienden a asumir la responsabilidad de las decisiones, para bien o para mal. Esta apropiación también refuerza el compromiso con las decisiones estratégicas, algo poco frecuente cuando las impone un ejecutivo aislado.
El verdadero peligro de atribuir demasiado éxito o fracaso organizativo a la personalidad del director ejecutivo es que lleva a quienes tienen influencia a eludir sus responsabilidades. Las organizaciones mejoran en primera línea, no en la sala de juntas.
Las organizaciones que buscan un determinado tipo de personalidad, en lugar de un líder con sabiduría, intelecto y capacidad de comunicación, están destinadas al fracaso. Peor aún, la búsqueda del próximo Jack Welch que resuelva los problemas de la empresa llevará, en el mejor de los casos, a un impostor y dejará fuera a muchos candidatos excelentes con verdadera profundidad y carácter.
Otros señalarían el reduccionismo inherente a este enfoque. Los seres humanos son únicos y complejos: intentar reducirlos a determinados rasgos es una receta para el desastre. Puede que encuentres a un agente de cambio implacable, pero no te sorprendas si también es un psicópata.
Por último, nombrar una personalidad en vez de una persona es una receta para un liderazgo organizativo homogéneo en un mundo cada vez más diverso. El director ejecutivo que «arremete o se estrella» y que crees necesitar será, inevitablemente, blanco, hombre y ajeno a la realidad.
Este artículo se publica en colaboración con The Conversation. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: John Rice es profesor de Gestión en la University of New England. Nigel Martin es profesor titular e investigador en el Centro Nacional de Investigación de Sistemas de Información (NCISR) de la Universidad Nacional Australiana (ANU).
Imagen: Una empresaria aparece en silueta mientras camina bajo el Arco de la Défense, en el distrito financiero al oeste de París, el 20 de noviembre de 2012. REUTERS/Christian Hartmann.
