En su innovador libro La persona y la situación, Lee Ross y Richard E. Nisbett explican cómo los resultados sociales suelen estar determinados más por el contexto que por el actor. Por desgracia, tendemos a centrarnos en el individuo y a restar importancia a la situación, lo que limita nuestra capacidad para identificar el mejor curso de acción.
Lo mismo ocurre en el ámbito empresarial. Las empresas están más expuestas que nunca al cambio, la incertidumbre y la retroalimentación económica y política, y el desempeño está cada vez más condicionado por efectos no competitivos. Por ello, resulta cada vez menos sostenible pensar en las empresas como máquinas independientes que deben optimizarse para obtener resultados financieros a corto plazo.
En cambio, los líderes empresariales deben pensar a la vez en la empresa y en su contexto: controlar lo que puedan, pero también comprender la compleja interacción entre empresas, economías y sociedades, e influir en aquello que es posible influir, aunque no sea del todo predecible ni controlable.
Las empresas deben beneficiar a los sistemas más amplios de los que forman parte
Las empresas no son entidades aisladas, sino que están integradas en «sistemas adaptativos complejos anidados»: sistemas dinámicos, interconectados y de varios niveles, en los que las interacciones locales pueden generar efectos globales impredecibles, y viceversa. Las empresas forman parte de industrias y sistemas empresariales que están integrados en economías locales y nacionales, a su vez entrelazadas con las sociedades.
La reacción adversa a la integración económica mundial, uno de los principales motores del crecimiento, es un ejemplo de un efecto de retroalimentación entre sistemas. Sus efectos podrían agravarse aún más por la creciente reacción adversa a la tecnología, otro posible motor importante del crecimiento, motivada por el temor a su impacto en el empleo y la igualdad.
Para sobrevivir y prosperar en medio de tanta incertidumbre, los directivos de empresas deben ampliar su enfoque más allá de la mera gestión de sus propias empresas y considerar el impacto de sus estrategias y acciones en sistemas más amplios. Para sobrevivir a largo plazo, las empresas deben cumplir un propósito —la intersección entre una vocación y una necesidad externa— que sirva al sistema en su conjunto. De lo contrario, corren el riesgo de quedarse gradualmente sin el apoyo que necesitan de los demás participantes del sistema.
Esto exige alejarse de los modelos más simples e insulares que sustentan el pensamiento tradicional sobre gestión, dominado en los últimos años por la idea de maximizar la rentabilidad total para los accionistas (TSR, por sus siglas en inglés). Cabe argumentar que esa filosofía es adecuada cuando se cumplen dos condiciones: primero, cuando las empresas apenas afectan a los sistemas más amplios fuera de la propia empresa; y segundo, cuando el juego está lo bastante consolidado como para que tenga sentido centrarse en explotarlo, pero no tan maduro como para que explorar nuevas posibilidades se haya vuelto esencial. Las empresas ya consolidadas podrían obtener buenos resultados temporalmente si se centran en optimizar el desempeño actual y distribuir efectivo entre los accionistas, pero tendrán que invertir en crear opciones de crecimiento futuro para sostener ese desempeño.
Está claro que hoy no se cumplen estas condiciones. Por consiguiente, las empresas no pueden depender únicamente de un enfoque tradicional «mecánico» de la gestión, que busca orientar a una empresa hacia los resultados deseados mediante el diseño de procesos internos y el control del comportamiento de sus distintos componentes; también deben aprender a pensar de forma biológica, reconociendo la incertidumbre y complejidad de los sistemas empresariales y que las interacciones entre los agentes pueden transformarlos.
Aristóteles anticipó los argumentos a favor de este cambio de perspectiva cuando distinguió dos tipos de economía. En primer lugar, está la crematística, o la maximización de la riqueza como fin en sí mismo, sin límites. Aristóteles sostenía que la crematística es un modelo defectuoso y que probablemente socavaría la sociedad si no se limita y orienta hacia un propósito superior. Propuso como mejor modelo la oikonomía, literalmente el arte de administrar un hogar, en la que las consideraciones financieras están subordinadas al propósito superior del bienestar familiar. Las empresas que adoptan una filosofía similar a la oikonomía tienen un propósito claramente articulado y pueden beneficiar al sistema en su conjunto de manera más eficaz que aquellas que se centran simplemente en la crematística o en maximizar la TSR.
Aristóteles se encuentra con la IA
Para poner a prueba esta tesis, necesitamos una manera de ir más allá de las imágenes que proyectan las empresas o de sus acciones simbólicas y medir su carácter esencial. Esto puede evaluarse a partir del lenguaje que utiliza una empresa gracias a la tecnología de procesamiento del lenguaje natural (PLN).
Mediante un algoritmo de PLN entrenado con cerca de 100.000 documentos empresariales correspondientes al período de 2005 a 2016, evaluamos en qué medida las empresas se orientaban a maximizar la TSR (crematística) frente a perseguir un propósito (oikonomía). Aunque el lenguaje empresarial en general sigue estando dominado por las finanzas, nuestra investigación muestra que las empresas difieren notablemente en sus orientaciones. Algunas hacen hincapié, de forma reiterada y constante, en la integridad, la cultura, el mutualismo y la contribución: ideas asociadas a la oikonomía. Como muestra el gráfico siguiente, paradójicamente, estas empresas tienden a obtener mejores resultados financieros a largo plazo que las que maximizan los resultados a corto plazo. En otras palabras, perseguir directamente el desempeño financiero puede ser una forma ineficaz de alcanzarlo. Nuestros hallazgos tienen profundas consecuencias para la forma en que definimos los objetivos de las empresas.
Seis imperativos para pensar de forma biológica
Los líderes empresariales deben reescribir la agenda de sus empresas basándose en los principios de la gestión biológica. No deben centrarse únicamente en la empresa, los recursos que controla y sus competidores, proveedores y clientes inmediatos. En cambio, deben ampliar su perspectiva y definir nuevas prioridades que les permitan participar eficazmente en sus sistemas ampliados, contribuir a ellos y darles forma. Para lograrlo, deberían:
Observar y comprender el sistema más amplio. Los líderes deben concebir sus empresas en el contexto de un sistema más amplio que incluya a consumidores, socios, instituciones y responsables de formular políticas. Esto implica comprender quiénes son los actores clave, cuáles son sus intereses y cuáles son las relaciones importantes entre ellos.
Definir claramente un propósito, la meta superior a cuyo servicio está la empresa. Este debe situarse en la intersección entre una necesidad del mundo, una aspiración distintiva y la capacidad de hacerla realidad.
Equilibrar la atención a los resultados a corto plazo con la atención al futuro. En los últimos años han disminuido tanto el valor presente de las opciones de crecimiento (PVGO, por sus siglas en inglés) como los niveles de inversión de las empresas. Esto implica que se exploran insuficientemente las oportunidades futuras, en particular en las grandes empresas, lo que las hace vulnerables a la trampa del éxito. Un ejemplo: la campaña Intel Inside. Antes de Intel, los fabricantes de chips comercializaban sus productos directamente a sus usuarios —ingenieros de diseño de fabricantes de computadoras—, pero, a medida que maduraba el mercado, los chips corrían el riesgo de convertirse en productos básicos indiferenciados. Al encontrar un punto de influencia indirecto, pero más potente —el consumidor final—, Intel pudo cambiar el papel de los fabricantes de chips en la cadena de valor de las tecnologías de la información y asumir una posición de liderazgo en el sector.
Orquestar la colaboración en el sistema. Liderar en un sistema exige encontrar un equilibrio entre las necesidades, a menudo contradictorias, de las empresas y las del sistema más amplio en el que están integradas. Para ello, los líderes deben fomentar la confianza y la colaboración entre los participantes del sistema. Por ejemplo, las grandes empresas podrían cultivar ecosistemas que generen demanda de los servicios de empresas nuevas y pequeñas. Esto no solo aumentaría el empleo total, sino que también podría ser una fuente de ideas nuevas y diversas, generando así efectos positivos para los participantes del sistema.
Prever y gestionar los riesgos que afectan a todo el sistema. Muchos riesgos empresariales afectan al sistema en su conjunto y no a empresas individuales. Para gestionar estos riesgos, los líderes deben poder detectar posibles amenazas a la salud del sistema y tener el valor de abordarlas y evitarlas de forma preventiva. Esto significa que deben actuar como antenas para detectar señales políticas, sociales y tecnológicas cambiantes, y también como embajadores y líderes para dar forma a los sistemas.
Comunicar un nuevo relato convincente sobre la globalización y la tecnología y sobre el mundo empresarial en general, que inspire confianza en un futuro compartido. Los relatos pueden moldear las percepciones y la realidad política, que, a su vez, pueden moldear la realidad económica. Los líderes empresariales tienen la oportunidad de adoptar una postura activa y dar forma a la comprensión colectiva. Ante el rechazo popular, las empresas deberían comunicar un relato que muestre el futuro humano de las empresas y la tecnología, y cómo contribuyen a él en lugar de obstaculizarlo.
Cambiar la mentalidad para reconocer las realidades de los sistemas adaptativos complejos anidados es una tarea difícil. Algunos líderes, sobre todo en empresas jóvenes, ya parecen estar intentando construir este nuevo paradigma. Las empresas consolidadas se enfrentan ahora al desafío y a la oportunidad de prolongar su propia longevidad y sus perspectivas de crecimiento haciendo lo mismo.
