Vivimos en una era en la que los fallos de conducta corporativa han dañado la confianza pública en las empresas. Pero para hacer negocios de forma correcta, primero hay que decidir cuál es la forma correcta. Y eso puede ser, en realidad, la parte más difícil.
En muchos casos, observo que los consejeros delegados y los consejos de administración abordan la cuestión de la conducta empresarial “correcta” desde la óptica de la confianza y el valor, preguntándose esencialmente: “¿Cómo puede nuestra empresa recuperar la confianza mediante la creación de valor a largo plazo?” Sin embargo, al asumir que la vía para recuperar la confianza pasa por crear valor a largo plazo, en lugar de comportarse de una manera determinada, considero que esta pregunta pone de manifiesto un desafío más profundo.
El desafío tiene dos partes. La primera es que, si bien crear valor puede contribuir a la confianza, una empresa sin confianza nunca generará valor en primer lugar, o al menos no un valor sostenible. Visto desde un ángulo, aumentar la confianza y el valor creciente forman un círculo virtuoso. Visto desde otro, presentan un dilema sin salida: a menos que una empresa ya sea digna de confianza, no tendrá los medios necesarios para aportar el valor que ayuda a generar más confianza.
La segunda parte del desafío se refiere a lo que entendemos por “valor”. En el pasado, la mayoría de las empresas habrían asumido que esto se refería al valor financiero para los accionistas, y poco más. Hoy en día, cualquier suposición de este tipo no solo es errónea, sino potencialmente fatal. Más que nunca, el valor está en el ojo del observador. Y en la pecera global de 24×7 en la que operan actualmente las empresas, esos observadores son más diversos que nunca y están más capacitados para hacer oír su voz.
En pocas palabras, las expectativas de la sociedad respecto a las empresas han cambiado, y estas deben responder o arriesgarse a perder la licencia para operar que la sociedad les concede.
Para empezar a reconstruir la confianza, una empresa primero debe demostrar que merece ser digna de confianza. La única forma de hacerlo es mediante un comportamiento que refleje de manera auténtica los valores fundamentales de la organización, tanto a nivel individual como colectivo. En otras palabras, adoptar y vivir de acuerdo con los valores correctos es el primer paso hacia la creación de valor en todas sus formas: financiero, social, ecológico y más.
La necesidad de desplazar el foco del valor a los valores es un desafío que los líderes empresariales de todo el mundo están asumiendo. La 17.ª Encuesta Anual a Consejeros Delegados de PwC revela que la proporción de consejeros delegados de todo el mundo que expresan preocupación por la falta de confianza en las empresas aumentó significativamente en 2013. Además, existe un alto grado de acuerdo sobre la importancia de iniciativas como fomentar una cultura de conducta ética y reducir las huellas ambientales.
Pero, como en años anteriores, hemos constatado que la conciencia sobre lo que hay que hacer no siempre se traduce en acciones concretas. Así, aunque los líderes empresariales han reconocido la necesidad de reconstruir la confianza, todavía solo han recorrido una parte del camino hacia una respuesta eficaz. En este contexto, ¿cómo pueden las empresas demostrar no solo que comprenden la necesidad de un comportamiento basado en valores, sino también que lo están poniendo en práctica? La respuesta radica en hacer un seguimiento y medir sus avances y logros en función de las expectativas de todos los grupos de interés, y no solo de los accionistas.
Aunque pueda parecer contradictorio al principio, mi experiencia demuestra de forma constante que mirar más allá del ánimo de lucro y del valor para el accionista como brújula principal de las decisiones empresariales es la forma más eficaz y sostenible de aumentar la rentabilidad para los inversores. Para ello, las empresas deben identificar razones de existencia con mayor relevancia social y, después, perseguir esas razones de manera visible y coherente. Cualquier empresa que diga una cosa y haga otra —cuyas bellas palabras sobre valores “éticos” no se reflejan en su comportamiento— será rápidamente descubierta y sufrirá un colapso de la confianza. Todos podemos pensar en sectores en los que esto ha ocurrido, desde la banca hasta los recursos naturales y la industria alimentaria.
Para evitar este tipo de destrucción de valor, las empresas deben identificar y articular un propósito corporativo que tenga en cuenta su contribución total a la sociedad y que alinee los intereses y prioridades de la dirección, los consejos de administración y los accionistas con los de los grupos de interés más amplios.
Una empresa que logra cumplir con éxito este papel elegido en la sociedad seguirá obteniendo beneficios y haciendo crecer su negocio. Y, al mismo tiempo, recuperará la confianza pública, demostrando que cumple sus promesas y que alcanza el éxito de una forma aceptable y beneficiosa para la sociedad.
En esencia, esto significa recalibrar la brújula corporativa en torno a una nueva estrella polar y, después, mantener una dirección cohesiva e inquebrantable guiándose por ella. Cualquier desviación del propósito fundamental acabará provocando un liderazgo divergente que muestre una variedad de comportamientos, lo que a su vez generará confusión entre las personas de la organización.
Por el contrario, cuando el propósito de una organización se ha definido con un compromiso genuino con el bien social, y ese propósito impulsa valores, comportamientos e integridad coherentes de arriba abajo, los empleados confiarán y se sentirán seguros de quiénes son y de lo que representa su organización. Y el público también confiará en la empresa, lo que desencadenará el círculo virtual de confianza y valor que beneficia no solo a los accionistas, sino también a la sociedad.
Dennis Nally es presidente de PricewaterhouseCoopers International. Participó en la Reunión Anual del Foro Económico Mundial en Davos 2014.
Imagen: Una manzana en el huerto de la abadía de Ampleforth, en Ampleforth, en el norte de Inglaterra. REUTERS/Nigel Roddis
