El poder práctico de la alegría es tan evidente en la mayoría de las actividades humanas que me pregunto por qué los líderes empresariales no la han convertido en un pilar de sus estrategias de rendimiento.
Como aficionado de toda la vida a los deportes de equipo, señalo todos esos momentos extraordinarios en los que el éxito está ligado a la alegría. Cuando un equipo rinde a su nivel más asombroso, pese a sus limitaciones o desafíos, cada jugador —y, de hecho, todo el estadio— experimenta una euforia desbordante que impulsa aún más al equipo. El éxito despierta alegría. La alegría alimenta más éxitos.
¿Se puede reproducir en los negocios la alegría tan evidente en los campeonatos deportivos? Sin duda. La alegría en cualquier equipo surge de una combinación de armonía, reconocimiento e impacto, cualidades que, como líderes, podemos propiciar tanto en el mundo empresarial como en nuestras comunidades.
1. Armonía. Cada jugador de un equipo ganador es plenamente consciente de su contribución particular al logro del objetivo general. Cuando un equipo combina eficazmente los diversos talentos, funciones y personalidades de sus jugadores en una acción armoniosa, el conjunto supera la suma de sus partes. («Nada de jugársela por cuenta propia»).
2. Reconocimiento. Los grandes entrenadores de baloncesto enseñan a sus jugadores que, cuando encestan, deben señalar de inmediato al compañero que les dio el pase que creó la oportunidad de tiro. Reconocer directamente la «asistencia» de un compañero refuerza los comportamientos concretos que conducen al éxito colectivo. («El equipo primero»).
3. Impacto.El éxito compartido es una de las experiencias humanas más gratificantes y puede forjar vínculos excepcionalmente fuertes y duraderos. Los equipos campeones suelen reunirse décadas después de su triunfo para revivir la alegría que compartieron; confiesan que ese vínculo está entre sus recuerdos más significativos. Incluso en los equipos que no ganan campeonatos, los vínculos personales suelen perdurar porque los compañeros han dejado una huella duradera unos en otros. («Legado compartido»).
Muchas empresas están invirtiendo mucho en tecnologías para crear conexiones tan profundas: conectar a sus empleados entre sí, con los clientes y con otras partes interesadas. La hiperconectividad se considera fundamental para sostener la competitividad operativa en la era digital y derribar muros y fronteras. Sin embargo, muchas empresas tropiezan porque sus culturas internas se interponen. Los empleados suelen buscar seguridad permaneciendo en sus propios silos y zonas de confort, y se resisten al cambio necesario para adoptar plenamente nuevas formas de conectarse y trabajar.
Para superar este obstáculo inherente, las empresas deben fomentar una «cultura de la conectividad», como ya se observa claramente en la generación milénial. En una cultura así, las personas tienen tanto la disposición como la preparación para aplicar las tecnologías de conectividad en evolución a la estrategia y las operaciones empresariales. La conectividad —pedir y ofrecer ayuda con alegría, y compartir información libremente— se vuelve algo natural.
Pero la tecnología es solo el comienzo, como muestra nuestra nueva encuesta. Trescientos cincuenta empleados de empresas con ingresos de 2.000 millones de dólares o más, pertenecientes a diversos sectores, respondieron a una encuesta global realizada en diciembre de 2018 y patrocinada por AT Kearney.
Primero se pidió a los encuestados que indicaran cuánta alegría sienten en el trabajo, en una escala del 1 al 10. Luego se les pidió que calificaran (también en una escala del 1 al 10) hasta qué punto cada una de una serie de afirmaciones reflejaba su propia experiencia laboral. El estudio exploró las experiencias laborales de las personas en América (el 40 % de los encuestados), EMEA (el 40 %) y APAC (el 20 %).
Este gráfico muestra cómo respondieron a cada afirmación los empleados que sienten mucha alegría en el trabajo (barras gris claro), en comparación con las respuestas de quienes sienten menos alegría (barras negras) a las mismas afirmaciones.
Los resultados señalan una marcada «brecha de alegría» en el trabajo y su causa raíz. Las personas que sienten menos alegría en el trabajo (barras negras) también viven menos experiencias de los tipos (reflejados en la serie de afirmaciones) que claramente generan alegría en los equipos deportivos. ¿La lección? Si ofrecen a su gente más experiencias que generen alegría en cualquier entorno de equipo, los líderes empresariales podrán aprovechar mejor el poder práctico de la alegría en sus empresas.
Los líderes empresariales suelen pensar mucho en el éxito, pero rara vez en la alegría. Es probable que pocos siquiera sepan que existe una «brecha de alegría» en su organización y la consiguiente falta de conexión personal. Eso debe cambiar. La alegría tiene tanto poder transformador como la tecnología. Ambas son necesarias para mantener la cohesión que permite a las grandes organizaciones comunicarse con agilidad y adaptarse a desafíos sin precedentes. La tecnología proporciona la infraestructura para esa conectividad, pero la base debe ser una cultura dedicada a la experiencia humana de la armonía, el reconocimiento y el impacto. En suma, la alegría.
