Por qué pensar en los peores escenarios puede convertirte en un mejor líder

Desde escándalos relacionados con productos y filtraciones de datos hasta desastres naturales, las empresas afrontan riesgos constantes. Pero la forma en que se preparan para esos riesgos puede marcar la diferencia entre sortear la ola más difícil o ahogarse en ella. El ámbito de la gestión de riesgos, que antes era una consideración secundaria para muchas empresas, está recibiendo renovada atención gracias a un nuevo libro de dos profesores de Wharton que quieren ayudar a los líderes empresariales a reflexionar más profundamente sobre los peores escenarios. Michael Useem, profesor de gestión y director del Centro de Liderazgo y Gestión del Cambio, y Howard Kunreuther, profesor de operaciones, información y decisiones, además de codirector del Centro de Gestión de Riesgos y Procesos de Decisión, hablaron recientemente con el programa Knowledge@Wharton en el canal 111 de SiriusXM sobre su libro, Dominar el riesgo catastrófico: cómo afrontan las empresas las disrupciones.

A continuación, se reproduce una transcripción editada de la conversación.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo decidieron colaborar en este libro?

Howard Kunreuther:Creo que nos embarcamos en este proyecto por nuestro interés en el liderazgo y en cómo las empresas gestionan los riesgos. Tuvimos mucha suerte de contar con el apoyo del fallecido Jay Fishman, director ejecutivo de The Travelers Companies, quien respaldó de verdad esta iniciativa al darnos plena libertad para realizar una serie de entrevistas y proporcionarnos apoyo financiero. El libro está dedicado a él. Mike y yo nos habíamos reunido durante varios años para reflexionar sobre estos temas, pero esta fue la primera vez que trabajamos formalmente en la idea de entrevistar a personas clave de distintas organizaciones.

Michael Useem:Si pensamos en los dos términos que ha mencionado Howard, riesgo y liderazgo, en este caso van de la mano. A menudo los consideramos por separado. Riesgo: tenemos que ser analíticos y disciplinados, y suele ser un tema técnico. Liderazgo: se trata de tener una visión y definir una estrategia. Pero, tras hablar con muchas personas, así como con consejeros, ejecutivos y altos directivos de empresas, llegamos a la conclusión de que ha llegado el momento de unir ambos términos. Hoy muchas empresas se preocupan por evaluar, medir y gestionar los riesgos, y por garantizar que estén preparadas para liderar en los momentos difíciles que estos provocan.

Knowledge@Wharton:¿Se trata de una toma de conciencia reciente, en comparación con la mentalidad ejecutiva de las décadas de 1950, 1960 y 1970?

Useem:Sí. Creo que lo que nos llevó a escribir el libro en ese momento fue precisamente lo que usted ha mencionado. Hace 10 o 15 años, ninguna empresa tenía un director de riesgos. Apenas se hablaba del riesgo. Ni siquiera existía el término «gestión integral de riesgos» (ERM, por sus siglas en inglés). Pero, si se observa cualquier línea de tendencia, ¿qué preocupa a los altos directivos cuando se reúnen en sus lugares habituales de encuentro? Hoy el riesgo figura en la agenda prácticamente en todas partes, y por una buena razón: en los últimos años han aumentado los riesgos que afrontan las empresas. También ha aumentado el impacto catastrófico potencial de los grandes riesgos. Más riesgos, mayores consecuencias y más personas prestándoles atención.

Kunreuther:Uno de los aspectos realmente interesantes que se desprenden del estudio y de nuestras entrevistas con altos directivos es que, antes del 11 de septiembre, las empresas prestaban muy poca atención a los sucesos de baja probabilidad, los llamados cisnes negros. Desde el 11 de septiembre hasta hoy, estos asuntos han cobrado importancia y los cisnes negros son ahora mucho más frecuentes que antes. Como resultado, las empresas les prestan atención. En las entrevistas, las personas nos dejaron muy claro que, ahora que esos sucesos han ocurrido, los han colocado en un lugar destacado de la agenda. Como ha indicado Mike, los consejos de administración y toda la alta dirección les están prestando atención, así que se trata de un cambio muy importante.

Knowledge@Wharton:Sin duda, el 11 de septiembre tuvo un gran impacto en el país, pero unos años después llegó la Gran Recesión. ¿Cómo cambió eso la percepción del riesgo?

Useem:En nuestras entrevistas en profundidad con personas de las empresas, ya fueran miembros del consejo o parte de la alta dirección, planteamos esta pregunta y respondieron sistemáticamente que cuatro sucesos hicieron sonar la alarma. Primero, el 11 de septiembre nos hizo pensar en lo impensable. Se produjeron varios huracanes, entre ellos Sandy, que fue un fenómeno de enorme magnitud. Después llegó la recesión, o casi depresión, de 2008 y 2009. ¿Quién habría pensado que el Dow perdería 500 puntos en un solo día? ¿Quién habría pensado que Lehman quebraría? Pero ocurrió. Y, por último, los sucesos de 2011 en Japón: el enorme tsunami que siguió a un terremoto de magnitud 9,0, causó probablemente 25.000 muertes y provocó un incendio en una central nuclear.

Incluso si su empresa no se vio afectada, basta con representar esos cuatro sucesos en un gráfico. Los costes son elevados. Muchas empresas se ven afectadas. Todo el mundo pensó: pongámonos manos a la obra con la gestión integral de riesgos. Convirtámosla en un arte.

Knowledge@Wharton:¿Cómo han cambiado los líderes empresariales su forma de pensar sobre la gestión de riesgos a raíz de esos cuatro sucesos?

Kunreuther:Ahora los líderes dicen: «Tenemos que incluir el riesgo en la agenda. Tenemos que pensar en nuestro apetito de riesgo», algo que antes no hacían. «Tenemos que pensar en nuestra tolerancia al riesgo».

Las instituciones financieras asumieron ese papel y lo dejaron muy claro justo después del desastre de 2008-2009. Tuvieron que plantearse esa pregunta de forma muy explícita. Pero creo que ahora el asunto va mucho más allá. Los líderes han reconocido que también deben pensar a más largo plazo. Ese es uno de los temas. En el libro presentamos un marco que combina parte del trabajo de la bibliografía iniciado por Daniel Kahneman sobre pensar rápido y despacio. Señalamos que el pensamiento intuitivo es la mentalidad que solemos adoptar: pensar con miras estrechas, pensar con optimismo, no querer cambiar la situación actual. Los líderes han reconocido que deben incorporar un pensamiento más reflexivo y pensar más a largo plazo. Eso supone un cambio, y lo vinculan con el riesgo.

Una de nuestras aportaciones en el libro consiste en proponer un marco que conecte de verdad con los líderes y las personas clave de la organización, para que puedan responder de una manera sensata.

Useem:Preguntamos a muchas personas que participan en consejos de administración si, 15 años atrás, se hablaba de riesgos, riesgos cibernéticos o riesgos catastróficos en las deliberaciones de esos órganos. La respuesta solía ser que no. Si se les pregunta lo mismo hoy, responden: «Por supuesto». Hemos visto con horror lo ocurrido con algunos desastres cibernéticos en Target y otras empresas, y hoy ningún consejo de administración que se precie puede permitirse ignorar los riesgos. Ahora bien, hay que actuar con cuidado. El consejo trabaja con la dirección, define la visión y no se ocupa de la microgestión. Pero cada vez más, los consejos les dicen a los directivos: «Veamos cuál es su tolerancia al riesgo. Veamos cuál es su apetito de riesgo. Veamos qué medidas tienen ya implantadas. Nadie quiere pensar en lo impensable, pero pensemos en ello».

Knowledge@Wharton:El escándalo de las cuentas falsas en Wells Fargo y la controversia sobre las emisiones de Volkswagen son dos ejemplos recientes de riesgos que documentan en el libro. ¿Pueden hablar de ello?

Useem:No pretendemos señalar a ninguna empresa ni ensalzar las virtudes de ninguna. Pero podemos aprender de todas. Howard y yo analizamos lo ocurrido en Wells Fargo, que fue muy instructivo. En primer lugar, la empresa estableció objetivos de rendimiento muy exigentes. Les dijeron a los empleados que tenían que obtener resultados o, de lo contrario, no seguirían allí dentro de 12 meses. Pero no se reconoció que unos indicadores de rendimiento muy exigentes, sin límites que evitaran los excesos, constituían una combinación tóxica. Hemos visto lo que le ocurrió a Wells Fargo. Ha pagado miles de millones en multas. Actualmente, la Reserva Federal ha impuesto una restricción que impide a Wells Fargo aceptar un dólar más en activos hasta que pueda demostrarle a la Fed que cuenta con medidas adecuadas de gestión de riesgos.

«Si piensan no solo en el próximo año, sino en los próximos 10 años, lo que parece un suceso de probabilidad muy baja podría tener una probabilidad bastante alta a lo largo de ese período».–Howard Kunreuther

En el libro también documentamos los sucesos relacionados con Volkswagen, que utilizó los llamados dispositivos de desactivación, diseñados para indicar que las emisiones de un vehículo VW cumplían las normas estadounidenses cuando se llevaba a inspección. En realidad, el software simplemente engañaba a la persona que observaba los indicadores. Al parecer, el asunto llegó hasta los más altos niveles. Veremos cuál es la resolución definitiva.

Wells Fargo y Volkswagen sufrieron enormes daños en términos de reputación, marca, cotización bursátil y más. También documentamos brevemente los problemas de BP en el golfo…. Son casos instructivos.

Kunreuther:No entrevistamos a nadie sobre Volkswagen, pero sí contábamos con información pública, que incluimos en el libro. Nos pareció tan importante porque VW consideraba que la probabilidad de que descubrieran lo ocurrido era baja y lo situó por debajo de su umbral de preocupación. Hizo hincapié en el lado optimista del asunto, es decir: «Veamos qué podemos hacer para mejorar de verdad nuestros resultados». En el libro ofrecemos una lista de verificación para personas, empresas e individuos. La concebimos como un conjunto amplio de listas que les ayuden a afrontar mejor estas situaciones.

Lo que decimos, en esencia, es lo siguiente: presten atención a estos sucesos de baja probabilidad. Si piensan no solo en el próximo año, sino en los próximos 10 años, lo que parece un suceso de probabilidad muy baja podría tener una probabilidad bastante alta a lo largo de ese período. Si empiezan a pensar a largo plazo, que es lo que quieren hacer las empresas, le prestarán atención.

Knowledge@Wharton:Estos problemas tienen un impacto económico muy grande en la empresa cuando no se pueden resolver rápidamente. Toyota, por ejemplo, lleva varios años lidiando con el problema de sus airbags.

Kunreuther:Se plantea que las empresas y sus directivos presten atención a los sucesos de baja probabilidad y luego se les dice: «Construyan un escenario de peor caso». Pongan sobre la mesa lo que podría ocurrir si descubrieran lo que hicieron, o si se produjera un incidente o un accidente, como decía Mike en relación con BP. ¿Qué le pasaría a la empresa? ¿Qué ocurriría con su reputación, su supervivencia y sus resultados? Creemos que, si se logra que las personas piensen en el apetito y la tolerancia al riesgo en el contexto de sucesos de baja probabilidad que podrían llegar a ser bastante probables, las empresas tendrán la oportunidad de prestarles atención. Y, como Mike y yo descubrimos en nuestras entrevistas, ya lo están haciendo.

Knowledge@Wharton:¿Y qué ocurre cuando el desastre es un fenómeno natural, como los volcanes de Hawái y Guatemala? Las empresas tienen que estar preparadas, pero no pueden controlar lo que sucede.

Useem:Al observar cómo se desarrollaban los sucesos en Hawái y Guatemala, recibimos un gran aviso de que el impacto de los desastres naturales en todo el mundo va en aumento. No hay otra forma de describirlo que como una curva ascendente, en parte porque ahora la gente vive más cerca de algunos lugares que históricamente han sido sísmicos. Es posible que el calentamiento global esté intensificando los huracanes. Hay más personas en la costa de Florida. Dicho esto, los desastres naturales pertenecen claramente a una categoría de desastres mucho mayor.

[Como] escribimos este libro para que las personas pudieran reflexionar sobre su propia gestión del riesgo catastrófico, ofrecimos [ejemplos] basados en la experiencia de otras grandes empresas, principalmente estadounidenses. Nos centramos en algunas empresas alemanas, como Deutsche Bank, Lufthansa y otras. Sugerimos que los directivos vigilantes y los consejeros atentos tengan presentes 10 aspectos distintos. Uno es estar alerta ante los incidentes que por poco no se convierten en accidentes. Con esto queremos decir: «Ahí podría haber estado yo, de no ser por un golpe de suerte». Si trabajo en una empresa energética, debo observar lo que le ocurrió a BP en el golfo. Aprendamos de lo que vivieron.

Para mí, el ejemplo A es Morgan Stanley, que tenía oficinas en la Torre Sur del World Trade Center cuando ocurrió el 11 de septiembre. A raíz de lo ocurrido ocho años antes, cuando en 1993 estalló una bomba en el sótano del World Trade Center, el director de riesgos de Morgan Stanley dijo: «Quién sabe qué más podría pasar. Aquello fue un incidente que por poco no se convirtió en un desastre».

Rick Rescorla, [vicepresidente de seguridad corporativa,] insistió en que Morgan Stanley realizara cada año un simulacro a gran escala de evacuación de la torre. Cuando ocurrió el 11 de septiembre, la primera en ser alcanzada fue la Torre Norte. Morgan Stanley estaba en la Torre Sur. Rescorla dijo: «Salgamos de aquí», y logró evacuar a casi las 4.000 personas. Él fue uno de los que no lograron salir. Volvió a entrar para comprobar que todo estuviera en orden. Es un héroe para Morgan Stanley y para muchas otras personas, pero la lección principal es esta: aprendamos de lo que ocurre a nuestro alrededor, porque estos fenómenos se están intensificando. Las amenazas son mayores. Las consecuencias son más costosas.

Kunreuther:Los incidentes que por poco no se convierten en accidentes son importantes en cualquier ámbito. Pero otro aspecto que creo importante hoy es una parte distinta de la lista de verificación: valorar la interconexión y las interdependencias a escala mundial. Este aspecto quedó muy claro con Fukushima y con las inundaciones de Tailandia. Preguntamos a cada empresa cuál había sido el suceso más adverso al que se había enfrentado. Tenían plena libertad para mencionar lo que quisieran. Podría haber sido la muerte de un director ejecutivo. Otra posibilidad era un secuestro. Pero, como indicó Mike antes, Fukushima fue un suceso decisivo, al igual que las inundaciones de Tailandia. Eran empresas del S&P 500, pero les preocupaba cómo conseguir sus piezas, así que las cadenas de suministro eran muy importantes. Después de Fukushima, se dieron cuenta de que dependían de una sola cadena de suministro en la que no pudieron apoyarse durante cierto tiempo.

Knowledge@Wharton:¿Cómo puede prepararse una empresa para la muerte inesperada de un director ejecutivo?

Useem:Al observar a las empresas que están bastante avanzadas en este ámbito, lo único que proponemos es identificar esos riesgos y luego establecer una serie de medidas para anticiparse. Es como un seguro. El mejor seguro es el que nunca se cobra porque el desastre no ha ocurrido. El mejor sistema de gestión de riesgos es el que no llega a utilizarse.

En el libro analizamos los sucesos relacionados con un accidente mortal de Lufthansa. En cuestión de minutos, la empresa ya estaba actuando. En cuestión de minutos, había llamado al canciller de Alemania. En cuestión de minutos, había enviado personas al lugar del accidente, no porque eso fuera lo que solía hacer, sino porque había pensado en lo inimaginable y tenía implantado un sistema para reaccionar con rapidez. Cuando ocurre un desastre, hay que lidiar con una enorme incertidumbre. Primera premisa: estar preparados para actuar. Segunda premisa: estar preparados para trabajar en medio de una incertidumbre enorme, pero sin dejar que eso nos aparte de la tarea que tenemos por delante.