Un seguidor, un gerente y un líder entran en un bar. Todos tienen sed y quieren una cerveza, pero el lugar está muy lleno y quizá tarden en atenderlos. Efectivamente, pasan muchos minutos y nadie los atiende. Molesto, pero sin saber qué puede hacer, el seguidor sigue sentado pacientemente, esperando a que llegue el camarero. Descontento con la espera a que el ineficiente camarero pase por su mesa, el gerente consigue un menú de la anfitriona, analiza las opciones de cerveza, evalúa el costo de una cerveza importada frente a una nacional y, por último, le indica al camarero al otro lado del salón que está listo para pedir con urgencia. Al reconocer que tiene delante a tres personas muy sedientas, la líder cruza el salón hasta la barra, comunica lo que necesita mientras deja una propina generosa y regresa a la mesa con tres jarras frías y una jarra espumosa de deliciosa cerveza. ¡Sus compatriotas, encantados, celebran!
Más allá de los estereotipos, ¿por qué cada persona tomaría un rumbo tan distinto si todas querían el mismo resultado? La respuesta está en las posibilidades que nos permitimos considerar, y nuestro ámbito de posibilidades depende directamente de nuestros sistemas de creencias. Dicho de forma más sucinta: nuestros valores, creencias e historias personales impulsan nuestro comportamiento. La historia personal del seguidor era de posibilidades limitadas. Había normas sociales que debía seguir y, como quería ser un buen seguidor, hizo lo que creía que debía hacer. La historia personal del gerente es de control. Como valoraba la eficiencia y la optimización, actuó para acelerar el proceso de pedido. La historia personal de la líder es de servicio. Sin dejarse limitar por las normas sociales ni por restricciones irracionales, evaluó las necesidades del grupo, se adaptó al entorno y logró que las cosas sucedieran mediante una acción deliberada. ¿Por qué fue la líder la más eficaz? Porque no estaba confinada por una historia que limitara su potencial.
En mi trabajo como coach ejecutivo, he encontrado varias creencias comunes que aparecen sistemáticamente y pueden limitar el potencial de un líder. Estas historias no discriminan, y hasta los líderes de mayor éxito pueden caer en ellas de vez en cuando. Espero que compartirlas contigo te ayude a tomar conciencia de tus propias historias personales y de cómo afectan tu potencial de liderazgo. Mientras lees estas cuatro primeras, haz una pausa y pregúntate: ¿qué es lo que crees?
1. Se supone que los líderes tienen las respuestas: ¿no es así? Nos ascienden a puestos de autoridad principalmente por nuestra experiencia y competencia. Quienes nos siguen valoran nuestra capacidad para expresar con claridad una visión y un rumbo. Por eso, se supone que debemos ser la persona más inteligente de la sala. Si no sabes algo, es imposible que estés liderando con eficacia. ¡Falso! No saber es un requisito previo para la curiosidad, que fomenta tanto la humildad como nuestra capacidad de innovar. Los líderes que valoran más la curiosidad que el conocimiento suelen facilitar el intercambio de perspectivas diversas y promover un debate saludable dentro de los equipos. Sin embargo, los líderes capaces de prosperar en medio de tanta ambigüedad son una especie rara. Para saber más sobre cómo superar esta creencia común y convertir la incertidumbre en una oportunidad, recomiendo el libro de Steven D’Souza y Diana Renner, «Not Knowing».
2. Los buenos líderes nunca muestran signos de debilidad : ¡Por supuesto que no! En cuanto muestras debilidad, los lobos atacan tu vulnerable vientre. Los grandes líderes proyectan fortaleza y tienen la voluntad de superar la adversidad. Bueno, ¡esa es solo una parte de la historia! Los grandes líderes también saben demostrar vulnerabilidad para mostrarse más accesibles y auténticos ante quienes los siguen. Así, conectan con ellos de una forma verdaderamente significativa e inspiran mucho más compromiso del que podría suscitar el líder guerrero estoico. Además, los líderes deben saber pedir ayuda. Ningún líder puede triunfar en solitario, y si crees que pedir ayuda es señal de debilidad, ya has limitado significativamente tu potencial.
3. Mi equipo no puede funcionar sin mí : ¿Esto es verdad, sin duda, no? El lugar se viene abajo cuando te vas de vacaciones. Además, todos sabemos que las cosas no se harán bien a menos que estés personalmente involucrado. ¡Falso! En todo caso, esta es la historia del gerente, no la de un líder. Los líderes buscan ceder el control y reconocen que la verdadera señal de liderazgo es poder alejarse de una situación y confiar en que las cosas se llevarán a cabo en su ausencia. ¿Por qué? Porque los líderes crean más líderes. En las fuerzas armadas de EE. UU., los líderes deben capacitar a varias personas para que hagan su trabajo en caso de que caigan en combate. Es una cultura que inspira el acompañamiento y la mentoría constantes. Por tanto, tu capacidad de liderazgo depende más de la calidad de tu equipo que de tus habilidades personales. Ojalá viera más de esto en nuestras empresas modernas. En cambio, a menudo encuentro líderes que creen que capacitar demasiado bien al equipo los vuelve prescindibles. ¿Necesitas ser el héroe? ¿O disfrutas creando héroes? Los líderes valoran esto último.
4. Como líder, mi trabajo consiste en hacer cumplir las reglas : Esto es evidente. Las reglas existen por una razón y los líderes tienen la responsabilidad de garantizar que los integrantes del equipo respeten los acuerdos sociales que aceptamos. Si no lo hacen, el resultado es el caos y el desorden. Ninguna organización puede sobrevivir en esas condiciones. ¡No exactamente! Un líder debe gestionar dos sistemas operativos: uno que limita el riesgo y otro que fomenta la experimentación y el cambio. Los líderes asumen plenamente su responsabilidad de aportar estabilidad y actuar con ética. Sin embargo, también amplían los límites y comprenden que, a veces, las reglas existen para sofocar la innovación, preservar el statu quo y devolver a quienes se salen de la norma justo al promedio. La mentalidad de un líder siempre debe aborrecer la mediocridad. ¿Qué te importa más: cumplir las expectativas de los demás o redefinirlas por completo?
Si alguna de estas historias te resulta personalmente familiar, quizá haya llegado el momento de dejar atrás una creencia o trabajar para cambiar un valor que ya no te sirve como líder. En la segunda parte de este artículo, analizaré otras cuatro creencias que pueden limitar tu potencial como líder, incluida la creencia más extendida que frena a los líderes. Te invito a hacer clic en el botón «seguir» en la parte superior de la página para que también pueda compartir contigo la continuación del artículo y seguir escribiendo y compartiendo sobre diversos temas.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: David Spungin es formador en liderazgo en The Leader Growth Group.
Imagen: Una empresaria aparece en silueta mientras camina bajo el Arche de la Defense, en el distrito financiero al oeste de París, el 20 de noviembre de 2012. REUTERS/Christian Hartmann.
