Me resulta irónico que, cuando pregunto a los líderes —incluso a los buenos— qué constituye el liderazgo, a menudo obtengo respuestas vagas, dispares y vacuas. Cabía esperar que esta población instruida y exitosa ofreciera definiciones precisas y concretas de su propia labor crucial. En cambio, se oyen una docena de tangentes sobre el liderazgo real, como energizar, formular una visión, encontrar el camino y dar ejemplo.
Afortunadamente, no todos los líderes yerran el blanco. Una vez conocí a un líder que tenía una expresión concreta del liderazgo en la punta de la lengua. Tim Tassopoulos, vicepresidente ejecutivo de Operaciones de Chick-fil-A, lo expresa así: el liderazgo es influencia intencional. No podría estar más de acuerdo.
Durante más de 30 años, mis colegas y yo hemos ayudado a líderes a aumentar su capacidad para influir en el cambio. Pero nos sorprendió que, antes de ayudarlos a aprender a influir, tuviéramos que llamar su atención sobre ello como su labor principal.
Tim, por otro lado, entiende que el éxito depende de si uno de sus 50.000 empleados de primera línea, con unos minutos libres a su disposición, decide apoyarse contra una pared o limpiar las mesas. El éxito o el fracaso de Tim como líder no depende de si es carismático, visionario o inspirador, sino de si las personas se comportan de formas que mejoran los resultados. Punto.
Dado que pocos líderes siquiera pueden definir el liderazgo, no sorprende que su desempeño sea mediocre en el mejor de los casos. Estudiamos los éxitos y fracasos de más de 1000 líderes de 50 empresas globales para influir estratégicamente en cambios de comportamiento de importancia crítica para sus empresas. Nos quedamos atónitos al descubrir que menos de uno de cada 20 tenía alguna evidencia de éxito, pese a creer que el cambio era crucial. Al analizar minuciosamente los datos, surgieron algunas ideas clave que nos ayudaron a entender por qué tan pocos líderes comprenden o ejercen bien la influencia:
1. Los líderes actúan como si no fuera su trabajo abordar los hábitos arraigados
La mayoría de los líderes dedica mucho tiempo a elaborar estrategias, seleccionar productos ganadores y relacionarse con analistas, accionistas y clientes importantes. Pero pocos se dan cuenta de que el éxito o el fracaso de sus grandes planes depende de influir en el comportamiento de las personas que tendrán que llevar a cabo esas grandes ideas: sus empleados.
En cambio, los líderes más influyentes —el 5 % que logra cambiar comportamientos— dedican hasta la mitad de su tiempo a pensar en los comportamientos que saben que conducirán a un rendimiento sobresaliente y a influir activamente en ellos. El 95 % que vacila y fracasa suele delegar en otros lo que descarta como «gestión del cambio».
2. Los líderes carecen de una teoría de la influencia
Muy pocos líderes siquiera pueden responder a la pregunta: «¿Cómo se cambia el comportamiento de un grupo grande de personas?». Y, sin embargo, en última instancia, se les paga por alinear a las personas para que ejecuten las decisiones. Imagina descubrir, justo cuando empieza a hacer efecto la anestesia, que tu cirujano cardíaco —el que está inclinado sobre tu pecho con un bisturí— se guía por una «corazonada» para realizar un bypass. A menos que los líderes sepan explicar con claridad una manera repetible y eficaz de influir en el comportamiento, seguirán acumulando tasas de fracaso previsiblemente altas al liderar el cambio.
3. Los líderes confunden hablar con influir
Muchos líderes creen que influir consiste en poco más que convencer a la gente para que haga cosas. No es de extrañar que la mayoría de las iniciativas de influencia empiecen con presentaciones de diapositivas o mítines. Pero los problemas profundos, persistentes y abrumadores exigen más que persuasión verbal. Cualquiera que haya intentado alguna vez «convencer» a un fumador de que deje de fumar sabe que cambiar el comportamiento requiere mucho más que palabras (ve nuestro video de BS Guys).
4. Los líderes creen en las soluciones mágicas
Cuando los líderes realmente intentan influir en nuevos comportamientos, suelen caer en la trampa de pensar que los malos hábitos profundamente arraigados pueden cambiarse con una sola técnica.
Organizan retiros repletos de estrellas y reparten carteles inspiradores, y creen que la gente hará fila para cambiar. Otros creen que todo depende de los incentivos, así que modifican el sistema de gestión del desempeño o vinculan los nuevos comportamientos a las bonificaciones de los ejecutivos. Las investigaciones muestran que, cuando los líderes recurren a una sola fuente sencilla de influencia (como la formación, los incentivos o la persuasión verbal) para impulsar el cambio, casi siempre fracasan.
Durante los últimos más de 30 años, mis colegas y yo hemos buscado y estudiado a otro tipo de líder. Hemos intentado encontrar a quienes tenían una capacidad extraordinaria para influir en el cambio con rapidez, profundidad y sostenibilidad.
Hemos estudiado los métodos de una persona extraordinariamente influyente que, sin autoridad formal, cambió comportamientos en miles de hospitales de EE. UU. Hemos observado de primera mano a una persona influyente que salvó cinco millones de vidas del SIDA al influir en el cambio de comportamiento en un país de 60 millones de habitantes. Trabajamos con un director ejecutivo que, en 12 meses, influyó en hábitos profundamente arraigados de empleados con una antigüedad media de 26 años.
Lo que hemos aprendido es que, cuando sabes lo que haces, el cambio puede producirse con relativa rapidez. Y todo empieza por tener mayor claridad sobre lo que realmente significa el liderazgo y, después, encontrar una forma de pensar en los principios fundamentales de la influencia.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Joseph Grenny es copresidente de VitalSmarts.
Imagen: Una empresaria aparece en silueta mientras cruza bajo el Arche de la Défense, en el distrito financiero al oeste de París, el 20 de noviembre de 2012. REUTERS/Christian Hartmann.
