Puntos clave:
• Para seguir siendo competitivas en el mercado actual, las empresas deben pensar como agentes disruptores e invertir tanto en las innovaciones que sostienen su negocio como en nuevas fuentes de ingresos que puedan protegerlas frente a posibles competidores.
• Para algunas empresas, esto puede significar posibilitar y adoptar el liderazgo audaz necesario para transformar su negocio principal —como han hecho Netflix y otras— y evitar la disrupción causada por nuevas tecnologías.
• Para otras, mantenerse a la vanguardia y minimizar los costes implicará adoptar técnicas de producción ajustada que permitan probar e iterar con rapidez, o recurrir a la innovación abierta para aprovechar la inteligencia colectiva.
Innovar o morir. Las empresas que ignoran esta consigna moderna corren el riesgo de desaparecer más rápido que nunca: hoy, una empresa típica del S&P 500 permanece en el índice una media de 18 años, frente a los 61 de 1958. Para 2027, se estima que podría haberse sustituido al 75% del S&P 500, según la consultora Innosight. Un factor importante de esta elevada tasa de sustitución será el auge de las tecnologías disruptivas, algunas de las cuales —como el código abierto, la computación en la nube e Internet móvil— contribuyen a reducir el coste de poner en marcha una empresa emergente. Hoy, la inversión media de una aceleradora de empresas emergentes para ayudar a despegar a una empresa emergente en fase inicial en Estados Unidos es de 22.890 dólares.
Por supuesto, las tasas de éxito de las empresas emergentes son notoriamente bajas: entre el 25 y el 30% de las empresas respaldadas por capital riesgo fracasan, según la Asociación Nacional de Capital Riesgo de Estados Unidos. Sin embargo, desde la perspectiva de la disrupción, la consideración crucial no es cuántas empresas emergentes fracasan, sino si unas pocas tienen éxito. Según ese criterio, los últimos diez años han sido productivos: casi la mitad (44%) de las 50 empresas más disruptivas del MIT se fundaron en la última década.
Sin embargo, resulta interesante que las empresas disruptivas del otro 56% no sean todas tan jóvenes, lo que sugiere que la escala no es incompatible con el potencial disruptivo. También implica que las organizaciones que esperan garantizar su supervivencia no tienen necesariamente que pensar como una empresa emergente joven: simplemente deben pensar como agentes disruptores.
Esto exige que las empresas afronten el «dilema del innovador», sostiene Clay Christensen, profesor de Harvard. El dilema surge cuando las innovaciones que propiciaron el éxito inicial de una gran empresa —lo que el señor Christensen denomina «innovaciones sostenidas»— ya no bastan para garantizar su longevidad en un mercado en el que empresas más jóvenes están abriendo camino con «innovaciones disruptivas». A menudo, estas innovaciones consisten en productos más baratos o nuevos modelos de negocio que al principio ganan popularidad en el segmento inferior del mercado y después aumentan rápidamente su cuota de mercado.
Para resolver este dilema, no basta con tener visión de futuro. Según se afirma, los dirigentes de Kodak, que se declaró en bancarrota en 2012, ya habían identificado en 1979 el potencial de la fotografía digital para perturbar su negocio. Sin embargo, transformar el negocio principal de una empresa puede resultar difícil y exige liderazgo. Cuando el proveedor de medios de transmisión por Internet bajo demanda Netflix decidió operar en línea, tuvo que canibalizar precisamente el modelo de negocio (DVD por correo) que le había permitido, en primer lugar, transformar el sector del vídeo; este año, las acciones de la empresa alcanzaron un máximo histórico. De modo similar, cuando Dominic Barton, director gerente de McKinsey, comenzó a crear McKinsey Solutions, un nuevo producto que no se centraba en el capital humano —el activo principal de la empresa—, tuvo que luchar contra lo que denomina los «anticuerpos» inherentes que «intentan matar» las nuevas ideas porque las consideran diferentes. Una solución que propone el señor Barton es elegir a un «líder muy sólido» para «proteger y nutrir» el proyecto innovador.
No hace falta decir que cuanto más depende una empresa de hardware, máquinas e infraestructura, más difícil resulta dar un giro radical (por los costes hundidos). Por lo tanto, para las empresas industriales, seguir siendo disruptivas probablemente no exija cambiar toda la empresa, sino que se consiga mediante cambios radicales en partes del negocio elegidas estratégicamente. Un aspecto importante, dada la facilidad con que pueden surgir nuevas empresas emergentes, será la necesidad de llegar más rápido al mercado.
Para seguir siendo ágiles, algunas empresas recurren a técnicas de fabricación ajustada, diseñadas para acelerar el proceso de desarrollo de productos y acercarlos a las necesidades existentes del mercado. GE, por ejemplo, desarrolló «FastWorks», un enfoque de fabricación basado en el método «Lean Start-up» formulado por el empresario de Silicon Valley Eric Ries. El enfoque exige ciclos rápidos de desarrollo de tres meses, en los que equipos pequeños presentan «productos mínimos viables» y prueban su aceptación entre los clientes. FastWorks, utilizado por primera vez para productos electrodomésticos en 2013, se está aplicando ahora al negocio de turbinas de gas de clase H. Según la empresa, la esperanza es reducir a la mitad los costes de actualización.
Las empresas también recurren cada vez más a la innovación abierta, un método concebido para reducir el coste de la innovación continua mediante la consulta del conocimiento colectivo —interno o externo a la empresa— con el fin de encontrar soluciones a un desafío concreto. Aunque los costes de las soluciones propuestas no siempre justifiquen su desarrollo e implementación —como ocurrió después de que Netflix ofreciera, célebremente, un millón de dólares a quien pudiera mejorar sus algoritmos de recomendación—, se ha demostrado que la innovación abierta aumenta tanto la cantidad como el carácter innovador de los productos creados, especialmente cuando las empresas adquieren tecnologías externas que han identificado como útiles.
Este artículo se publica en colaboración con GE LookAhead. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autoría: Nina Curley es periodista, inversora y asesora de empresas emergentes que trabaja en Oriente Medio.
Imagen: Una pareja pasa junto a «Filament Lamp», una instalación artística, en un centro comercial cerca de una obra en construcción en la zona de Sanlitun, Pekín, el 7 de mayo de 2013. REUTERS/Jason Lee.
