En el número de julio/agosto de 2012 de The Atlantic, el artículo de portada de Anne-Marie Slaughter se publicó con el polémico titular “Por qué las mujeres todavía no pueden tenerlo todo.” El texto se convirtió en uno de los más populares en la historia de The Atlantic, con unas 2,7 millones de visualizaciones estimadas, y situó de inmediato a Slaughter como una voz destacada en el debate sobre la política de género en Estados Unidos.
Slaughter fue anteriormente decana de la Escuela Woodrow Wilson de Asuntos Públicos e Internacionales de la Universidad de Princeton y ocupó el cargo de primera directora de planificación de políticas del Departamento de Estado de Estados Unidos, bajo la dirección de la secretaria de Estado, Hillary Clinton. En su artículo para The Atlantic explicó que decidió no volver al ámbito de la política exterior tras finalizar, en 2011, su excedencia de dos años para el servicio público en Princeton, porque comprendió que su familia, especialmente su hijo mayor, la necesitaba en casa.
Sostuvo que aquella experiencia le enseñó que deben producirse cambios significativos en la política y la cultura estadounidenses antes de que las mujeres puedan considerarse realmente iguales a los hombres.
Tres años después, Slaughter es profesora en Princeton, presidenta del centro de estudios New America , y autora del libro “Unfinished Business”, su nuevo libro, que en cierto modo es una continuación de su artículo en The Atlantic. El Financial Times ya lo ha incluido entre uno de los seis mejores libros de negocios del año.
Hace poco hablamos con Slaughter para analizar cómo han cambiado sus ideas desde la publicación del artículo y por qué la pregunta “¿Pueden las mujeres tenerlo todo?” la saca de quicio.
La siguiente entrevista ha sido editada para mayor claridad y extensión.
Business Insider: En su artículo para The Atlantic escribió que en 2011 sus dos hijos, que entonces tenían 14 y 12 años, necesitaban algo más que la atención de su padre, sobre todo porque su hijo mayor presentaba problemas de conducta. La popularidad del artículo y el posterior contrato editorial añadieron a su vida laboral una apretada agenda de intervenciones en público. ¿Cómo lo ha gestionado?
Anne-Marie Slaughter: Tengo que reconocer que ha habido momentos en los que sentí que debería llevar una etiqueta que dijera “Hipócrita en jefe”.
Eso sí, antes de publicarse el artículo había pasado prácticamente un año y medio en casa. Volví en enero de 2011 y, para cuando se publicó, la situación familiar ya estaba bien. Así que hubo una etapa en la que, en mi caso, hacía realmente muy poco. Daba clases a tiempo completo, pero tuve un periodo de calma.
Pero después, sí, cuando llegó la enorme respuesta al artículo y todo el mundo quería que fuera a hablar, me sentí realmente dividida. Había dicho que deberíamos tener esta conversación y luego no sentía que pudiera dar marcha atrás y decir: “Ya he dicho lo que tenía que decir.” Pero lo hablamos en familia y mis hijos consideraron que era un trabajo importante.
Y, como escribió mi marido [en el número de octubre de 2015 de The Atlantic], él se convirtió, en realidad, en el progenitor principal de los niños. No lo esperaba. Pensaba que volveríamos a compartir la crianza, pero estaba claro que alguien tenía que supervisar los deberes cada noche, y no era yo. ¡Ahora mismo estoy criando a mis hijos por mensajes de texto!
BI: ¿Cuál fue la respuesta al artículo de su marido?
AMS: La respuesta ha confirmado por completo lo que recibí de los hombres a raíz de mi artículo: hay muchos más hombres de los que la gente imagina que son, de hecho, progenitores principales. Muchos de ellos se sienten aislados y menospreciados, como escribió Andy. Pero todos piensan que han tomado una gran decisión.
Andy está recibiendo aún más respuestas de ese tipo que yo.
BI: En “Unfinished Business” repasa su artículo de The Atlantic. ¿Cómo han evolucionado sus ideas desde entonces?
AMS: Han evolucionado mucho. Lo digo y lo sostengo por completo: no habría podido escribir este libro hace tres años, porque no pensaba lo que pienso ahora.
Creo que el cambio más importante fue llegar a ver todo el asunto desde una perspectiva social mucho más amplia. De verdad creo que yo me fijaba en el avance de las mujeres en función de cuántas de ellas podíamos situar en puestos de alta responsabilidad. Sigo defendiendo eso, pero ahora he llegado a ver lo que en el libro llamo esta simetría poco amable: muy pocas mujeres en la cúspide y demasiadas en la base. Y veo que ambas cosas están relacionadas por la devaluación del tiempo que se dedica a invertir en otras personas.
Es un problema social, un problema laboral. No es un problema de las mujeres. Así que probablemente el cambio más importante es que este libro se dirige a una sociedad que necesita apoyar los cuidados, y a los hombres también.
Las empresas pierden un enorme talento porque no pueden dar margen a sus empleados para atender responsabilidades familiares. En realidad, es un despilfarro corporativo: contratan a mujeres muy talentosas y luego las pierden porque no encuentran la forma de mantenerlas productivas y satisfechas en cuanto dejan de poder “lean in” (avanzar con determinación en su carrera). Eso ocurre con más hombres de lo que la mayoría de las empresas creen. Están condicionados a verlo solo como un problema de mujeres, y eso, en esencia, tira por la borda todo el esfuerzo que han invertido en contratar, formar y cultivar a esa persona.
BI: En el libro expresa su frustración porque estos retos se traten como cuestiones de mujeres en lugar de como problemas sociales más amplios. ¿Cómo suena hoy para usted la pregunta “¿Pueden las mujeres tenerlo todo?”?
AMS: Me estremezco, de verdad. Y lo digo con mucha claridad: es una frase con la que muchos crecimos, pero es absolutamente la forma equivocada de hablar de estos asuntos, porque: A) trata sobre las mujeres; B) trata sobre mujeres acomodadas. Suena a la vez egoísta e insensible.
Y escribo sobre el hecho de que no elegí el título de mi artículo de The Atlantic, “Por qué las mujeres no pueden tenerlo todo”, aunque tampoco lo vetara. Desde luego he aprendido mucho sobre el origen de la frase y sobre cómo suena. Así que creo que muchos de nosotros nos gustaría deshacernos de ella, ¡pero, ya ve, es muy pegadiza en un titular!
BI: ¿Qué espera que aporte “Unfinished Business” para avanzar en el debate?
AMS: Un mensaje es que se trata de un problema laboral y que la conversación debería pasar a ser: “Bien, ¿qué están haciendo para dejar margen a quienes cuidan a otros?” Quienes cuidan no son necesariamente mujeres ni tampoco padres, porque muchas personas en la fuerza laboral cuidan de sus propios padres mayores. Así que se trata mucho más de: “Vale, la fuerza laboral ha cambiado. Muchos tenemos obligaciones de cuidado. ¿Cómo vamos a hacer el mejor trabajo posible y tener margen para atender a otras personas de nuestra vida?”
Y creo que esa es una base mucho más sólida. Obliga a examinar las prácticas laborales en su conjunto y no permite limitarse a decir: “Ah, sí, eso es el grupo de mujeres. Pongamos en marcha una red de mentoría.” Hacemos cosas que a menudo son puramente cosméticas. Algunas pueden marcar la diferencia, pero muchas veces no abordan el problema de fondo. Por eso quiero que cambiemos la forma en que hablamos de esto en el trabajo, y de verdad quiero ver a los hombres en esta conversación.
Espero que mujeres y hombres hablen entre sí sobre cómo van a repartirse el trabajo de cuidados de forma más parecida a como lo hace una pareja del mismo sexo, sin un papel de género predeterminado.
Y después quiero llamar más la atención sobre el debate político nacional en torno a la baja remunerada y a los servicios de guardería y de cuidado de personas mayores asequibles y de alta calidad. Lo hemos eludido. De nuevo, muchas personas han hecho un trabajo increíblemente bueno y procuro destacarlo, pero creo que es demasiado tentador pensar que podemos hacerlo como individuos o empresa a empresa.
Creo que el Gobierno tiene que intervenir y, básicamente, configurar el mercado. Y decir: “Bien, todo el mundo debe tener baja remunerada. Hay muchas formas distintas de hacerlo, pero hay que hacerlo. Todos deben tener un mínimo de baja por maternidad y paternidad, y aquí tienen un abanico completo de opciones para apoyar servicios de guardería y de cuidado de personas mayores de calidad.” Porque, mientras el Gobierno no haga eso, siempre estará el argumento: “Yo no puedo hacerlo, porque alguien me hará competencia desleal.”
BI: ¿Qué opina, entonces, de la tendencia tan reciente de las empresas de Silicon Valley a competir entre sí por ofrecer la mejor baja parental remunerada?
AMS: Es estupendo, pero se trata de un sector muy reducido del país. Sí indica hacia dónde soplan los vientos culturales, porque estas empresas intentan atraer a los millennials, que tienen muchas opciones, y está claro que creen que estas medidas forman parte de lo que quieren. Así que es una señal, y una buena.
Sigo pensando que la pregunta es si cumplen lo que predican. Mi primera pregunta en cualquiera de esas empresas es: “Bien, ¿y cuántos altos ejecutivos se han acogido realmente a estas políticas?” Porque, a menos que digan “muchos” o, al menos, “algunos”, no es real.
Creo que, más allá de eso, lo que me anima de verdad es que las ciudades están aprobando bajas remuneradas. Cincinnati aprobó recientemente una baja remunerada, DC acaba de presentar una propuesta de 16 semanas de baja remunerada que cuenta con el apoyo del concejo municipal, y el Departamento de Trabajo ha seleccionado a 10 ciudades con las que está trabajando en materia de bajas remuneradas. Y tanto Hillary Clinton como Marco Rubio han presentado planes que aplicarían como presidentes.
Lo veo así: hace unos 100 años no existía una jornada laboral establecida. Se podía pedir a alguien que trabajara 16 horas, y cuando los estados intentaron implantar una jornada máxima, el Tribunal Supremo la anuló, y tardaron bastante en lograrlo. Pero hizo falta que el Estado interviniera y dijera: esta es la jornada básica, y lo que la exceda se paga como horas extra o requiere una excepción.
Me anima. Se está convirtiendo en una cuestión laboral, económica y de clase media.
BI: ¿Cuáles cree que son los principales mitos sobre la dinámica entre hombres y mujeres que todavía existen y frenan el progreso?
AMS: Sigo pensando que tenemos el mito del “amor maternal”, según el cual el hijo necesita a su madre. Debo decir que, cuando escribí el artículo de The Atlantic, mencioné que las mujeres sienten más el tirón que los hombres, y la primera persona en objetar fue mi marido. Señaló, con bastante suavidad, que cuando viajamos es él quien piensa en llamar a casa más que yo, porque es él quien se pregunta: “Vaya, uno de los niños acaba de tener clase de piano, ¿habrá practicado?”
Por eso he llegado a creer de verdad que eso depende del tiempo, no de la biología, y que los niños necesitan a sus padres exactamente igual. Lo que básicamente necesitan son adultos fiables que los quieran y que estén dispuestos a dedicarles ese tiempo. Creo que este es un punto clave.
Y creo que el otro es la idea de que un hombre tiene que definirse como sostén de la familia, en lugar de pensar: bueno, las mujeres solían ser cuidadoras que también querían tener carrera; los hombres siempre han tenido carreras, así que ¿por qué no iban a querer también mucho más tiempo para la familia?
BI: ¿Cuánto cree que tardaría en producirse un cambio de paradigma de este tipo?
AMS: Es difícil decirlo, porque, por un lado, hemos visto cambios enormes en los roles de las mujeres, algo que ha ocupado la mayor parte de mi vida, y aun así nos hemos quedado estancados. Así que una parte de mí diría: vaya, esto llevará 10, 20 o 30 años, pero la otra parte piensa que hace cinco años nunca habría esperado llegar a donde estamos con el matrimonio entre personas del mismo sexo. Probablemente ni siquiera hace tres años.
Hablo de individuos, hombres y mujeres, que alcanzan puntos de inflexión; como nos enseñó Malcolm Gladwell, también hay puntos de inflexión en la cultura. Puede que la combinación de las actitudes de los millennials, la enorme necesidad de cuidado de personas mayores y, como he dicho, el hecho de que esto se haya convertido en un problema económico real donde el coste de las guarderías supera al del alquiler en los 50 estados, quizá descubramos que el cambio llega más bien en tres a cinco años.
Este artículo se publica en colaboración con Business Insider. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Richard Feloni cubre estrategia de gestión y emprendimiento para Business Insider.
Imagen: Una mujer camina por la explanada de La Defense, distrito financiero y empresarial. REUTERS/Gonzalo Fuentes.
