Los medios digitales están transformando la forma en que trabajan las organizaciones. Los dos factores gemelos, el empoderamiento tecnológico y la democratización del trabajo, permiten a las empresas deconstruir, dispersar y desvincular el trabajo del empleo. A su vez, esto transforma la manera en que las empresas organizan y recompensan a sus empleados.
“Fuera de la empresa, los movimientos de precios dirigen la producción, que se coordina mediante una serie de transacciones de intercambio en el mercado. Dentro de una empresa, estas transacciones de mercado se eliminan y, en lugar de la complicada estructura de mercado con transacciones de intercambio, se sustituye por el empresario coordinador, que dirige la producción“ – Ronald Coase, The Nature of The Firm, 1937
La cita anterior sustenta gran parte de lo que creemos que es la razón principal por la que el trabajo se realiza dentro de los límites de la organización. Sin embargo, los rápidos cambios en los factores mencionados están cuestionando esta creencia fundamental. Considere, por ejemplo, que Topcoder, uno de los principales proveedores de talento tecnológico del mundo, tiene 700 empleados y más de 700.000 profesionales independientes disponibles para ofrecer soluciones a sus clientes. O que Uber cuenta con más de 160.000 conductores en EE. UU., pero solo unos 1.000 empleados.
Podemos optar por ver estos ejemplos como anécdotas interesantes que solo son relevantes para tipos específicos de trabajo, o podemos procurar comprenderlos mejor por lo que realmente son: indicios de un cambio fundamental que está transformando gran parte de lo que sabemos sobre el trabajo, la organización y las recompensas. Según algunas estimaciones, el 22 % de la fuerza laboral mundial se clasifica como contingente (es decir, no son empleados en el sentido tradicional). Por tanto, la evidencia sugiere que se trata de un fenómeno lejos de ser aislado.
Plataformas de talento como Topcoder, Upwork y Tongal están transformando el trabajo al dar a las empresas acceso a los profesionales independientes más capaces y, a cambio, ofrecer a este talento oportunidades y recompensas que superan con creces cualquier cosa que podría ser posible mediante el empleo tradicional. Un análisis reciente de McKinsey and Company sugiere que dichas plataformas de talento podrían añadir 2,7 billones de dólares al PIB mundial para 2025. Como verá en el gráfico siguiente, gran parte de estas ganancias proviene de eliminar los puntos de fricción creados por el empleo tradicional.
¿Pero este alejamiento del empleo tradicional presagia el fin de la clase media y el fin de un trabajo significativo y bien remunerado, como muchos han afirmado? No necesariamente. El siguiente gráfico detalla los aspectos terribles y maravillosos del «nuevo trabajo». Como ocurre con cualquier cambio, siempre habrá ganadores y perdedores.
¿Cómo nos orientamos en este mundo más allá del empleo? ¿Significan estos cambios que deberíamos recurrir a profesionales independientes para gestionar todo nuestro trabajo? ¿Deberíamos desagregar nuestras empresas en redes flexibles de talento cualificado? ¿O debemos aferrarnos tenazmente a la noción, probada y verdadera, del empleo para nuestro trabajo más fundamental? La respuesta, como siempre, es que depende. Lo que necesitamos es un marco que nos ayude a comprender las opciones disponibles para los distintos tipos de trabajo que deben realizarse en nuestras organizaciones. El marco que figura a continuación nos ofrece un mapa para orientarnos en estas decisiones.
A la izquierda, vemos el empleo tradicional. El trabajo se estructura en puestos, se agrupa en un mismo tiempo y en un único espacio, y se ejecuta mediante una relación laboral. La organización es autocontenida, separada, aislada, protectora y tiene una forma rígida. El paquete de recompensas es permanente, colectivamente uniforme y utiliza elementos tradicionales (dinero, horarios, condiciones de trabajo, etc.).
A la derecha, vemos un mundo más allá del empleo. El trabajo se deconstruye en tareas, se dispersa en el tiempo y el espacio, y se ejecuta mediante múltiples relaciones virtuales y de mercado distintas del empleo tradicional. La organización es permeable, interconectada, colaborativa y puede cambiar de forma. La recompensa es impermanente, se define individualmente y utiliza elementos imaginativos (puntos de juego, reputación, misión, etc.).
El éxito de nuestras organizaciones y de la economía global depende de nuestra capacidad para cuestionar muchas de nuestras creencias tradicionales sobre el trabajo, la organización y las recompensas. En las conocidas palabras de Alvin Toffler en su libro Future Shock, de 1970: «El analfabeto del siglo XXI no será aquel que no sepa leer ni escribir, sino aquel que no pueda aprender, desaprender y reaprender».
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Autor: Ravin Jesuthasan, Global Practice Leader, Talent Management y Managing Director, Towers Watson
Esta entrada se publica como parte de una serie de blogs del proyecto Human Implications of Digital Media project.
Imagen: Personas caminan por una calle del distrito empresarial de Tokio el 17 de octubre de 2014. REUTERS/Yuya Shino
