El sector privado tiene múltiples fortalezas con las que podría participar en la salud mundial.
Debemos pasar de considerar al sector privado en función de sus aportes transaccionales a examinar el sólido papel que puede desempeñar en la configuración de resultados sistémicos.
Esto significa que la colaboración debe basarse en una función clara, alineada con las prioridades públicas y compartida mediante la rendición de cuentas intersectorial.
El omnipresente término «sector privado» se utiliza con frecuencia en la salud mundial, pero rara vez se analiza con precisión.
En la práctica, el sector privado es una categoría omnívora. Incluye a empresas farmacéuticas, proveedores de diagnósticos, operadores logísticos, aseguradoras, startups de IA y empresas sociales. Todos estos actores tienen incentivos muy distintos y una proximidad a los sistemas públicos también muy diversa.
Precisamente por eso se necesita una reflexión más deliberada y más honesta sobre lo que significa la participación del sector privado en la salud.
La etiqueta suele utilizarse como abreviatura: el sector privado como financiador, ejecutor o innovador. La financiación sigue siendo una contribución importante, sobre todo en contextos con presupuestos públicos limitados. Los mecanismos de financiación combinada, como el Medical Credit Fund en África subsahariana o la Global Financing Facility y su colaboración con capital privado, han contribuido a movilizar inversiones para infraestructuras y prestación de servicios. Sin embargo, la financiación por sí sola no construye sistemas resilientes, y no debería ser la única perspectiva para la colaboración.
Para pasar de aportes transaccionales a resultados sistémicos, la colaboración debe basarse en una función clara, en la alineación con las prioridades públicas y en la rendición de cuentas compartida.
Cómo el Foro ayuda a los líderes a fortalecer los sistemas de salud mediante la colaboración
El Centre for Health and Healthcare conecta a líderes para comprender los desafíos que enfrentan los sistemas de salud en todo el mundo, incluidos el acceso, la equidad, la resiliencia y la preparación.
Mediante un diálogo basado en la confianza y la colaboración público-privada, el Centro permite a los socios alinearse en torno a prioridades compartidas y avanzar en la acción colectiva para mejorar los resultados en salud.
1. Diseño adaptativo: construir para un contexto local con el usuario final en mente
Gran parte de la innovación que llega a los mercados de salud mundiales se diseña para entornos de altos ingresos y después se adapta, a veces de forma torpe, para otros contextos. Sin embargo, las herramientas avanzadas pueden seguir siendo inutilizables allí donde más se necesitan.
El diseño adaptativo consiste en construir teniendo en cuenta el contexto: diseñar productos, plataformas o sistemas que reflejen las realidades del lugar en el que se utilizarán. Implica considerar desde el inicio las carencias de infraestructura, las limitaciones ambientales y los comportamientos humanos, en lugar de adaptar las soluciones a posteriori. En esencia, el diseño adaptativo se centra menos en la perfección teórica y más en la funcionalidad en la práctica.
En lugar de suponer que un producto que funciona en un entorno se trasladará sin problemas a otro, el diseño adaptativo parte de la pregunta: ¿qué se necesita aquí y qué podría interponerse?
Zipline, una empresa de logística con drones, adaptó su modelo de entrega para apoyar la distribución de sangre y vacunas a zonas remotas de Ruanda y Ghana, sorteando la infraestructura viaria y reduciendo los tiempos de entrega de horas a minutos. No se trataba de innovar por innovar: se diseñó teniendo en cuenta las necesidades de primera línea, incluidos los retos del terreno, los plazos urgentes de entrega y las limitaciones de la cadena de frío.
El diseño adaptativo no consiste en escalar lo que funciona en otros lugares. Se trata de preguntarse: ¿qué funciona aquí y por qué? No comienza con la tecnología, sino con la escucha.
2. Operaciones e interoperabilidad: invertir en infraestructuras habilitantes
En muchos contextos, el problema no es la ausencia de herramientas, sino la falta de interoperabilidad entre ellas. Los sistemas de salud suelen gestionar múltiples plataformas digitales, sistemas de adquisiciones paralelos y flujos de datos fragmentados.
En este ámbito, la fortaleza del sector privado en integración de sistemas, logística e ingeniería de plataformas puede ayudar a los gobiernos a construir infraestructuras coherentes, funcionales y ancladas en lo público.
En la salud mundial, las operaciones rara vez dependen de innovaciones llamativas, sino de la coherencia interna y de la claridad sobre cómo se mueven la información y los recursos. Cuando las operaciones internas están alineadas en la elaboración de presupuestos, las adquisiciones, los flujos de datos y los ciclos de información, sientan las bases para la interoperabilidad externa.
En la práctica, esto significa que la capacidad de una organización para apoyar a los ministerios de salud o a sus socios con soluciones integradas depende en gran medida de que sus propios sistemas internos estén integrados. Si los equipos no se coordinan internamente en cuanto a plazos, definiciones de datos o protocolos de adquisición, el resultado suele ser la duplicación, tanto interna como externa, ya que estas ineficiencias se trasladan a los socios ejecutores o a las contrapartes gubernamentales.
La plataforma CommCare de Dimagi se ha utilizado en más de 80 países para unificar los flujos de trabajo digitales de los trabajadores sanitarios de primera línea. En India y Sierra Leona, ayudó a integrar programas verticales, desde la malaria hasta la salud materna, en una única herramienta, mejorando la coordinación y reduciendo la duplicación en los sistemas.
La verdadera oportunidad no reside en más tecnología, sino en la disciplina operativa para que los sistemas funcionen de manera conjunta y para integrar esa coherencia dentro de las organizaciones y en los sistemas de salud a los que sirven.
3. Desarrollo de capacidades rentable: fortalecer la capa intermedia
En 2025 y en adelante, el desarrollo de capacidades implica algo más que formar a personas. Requiere fortalecer las instituciones, incorporar sistemas que evolucionen con el contexto y desarrollar la competencia digital y analítica en todos los niveles del sistema de salud. También implica redefinir qué significa el éxito: no solo el conocimiento adquirido, sino si ese conocimiento se retiene, se comparte y se aplica en la práctica.
La capacidad debe tener en cuenta la complejidad, ayudando a los directivos de nivel intermedio a tomar decisiones en situaciones de incertidumbre, interpretar datos y gestionar equipos. Cada vez más, el liderazgo adaptativo, el pensamiento sistémico y la alfabetización digital serán tan críticos como la experiencia clínica o logística.
La resiliencia del sistema de salud depende no solo del personal de primera línea o de los responsables nacionales de decisiones, sino también de la «capa intermedia» operativa, a menudo pasada por alto. Se trata de los logísticos de distrito, los responsables de adquisiciones, los gestores de almacenes, los analistas de datos y otros profesionales que traducen la estrategia en ejecución.
Roche Diagnostics, a través de su Global Access Program, ha respaldado la formación de laboratorios en África subsahariana, dotando a los técnicos de las competencias necesarias para operar, mantener y solucionar problemas en las plataformas de diagnóstico. Esta inversión ha contribuido a fortalecer, con el tiempo, las redes de laboratorios públicos.
La capacidad sostenible es más que una simple estrategia de salida. En esencia, es el resultado de la transferencia de conocimientos, la apropiación local y la continuidad operativa.
4. Medir y mitigar el riesgo: generar confianza aceptando la imprevisibilidad
Los sistemas de salud operan bajo una incertidumbre persistente y multicapa, desde brotes de enfermedades y shocks climáticos hasta la inestabilidad geopolítica y las rupturas de las cadenas de suministro. Aunque a menudo se espera que los gobiernos absorban y gestionen esta volatilidad, pocas instituciones de salud pública cuentan con los marcos de riesgo empresarial, las herramientas o las estructuras de respuesta necesarias para anticiparla y planificarla en tiempo real.
En cambio, muchos actores del sector privado, en particular los de las finanzas, la logística y la industria manufacturera, han funcionado desde hace tiempo con la premisa de que el riesgo es constante, no excepcional. Por ello, invierten en sistemas de gestión de riesgos empresariales: modelización de escenarios futuros, incorporación de redundancia en las operaciones, pruebas de estrés en las cadenas de suministro y diseño de activadores de alerta temprana para la intervención. Estas capacidades no solo son aplicables a la salud mundial, sino que son esenciales.
El riesgo empresarial en los sistemas de salud abarca un amplio espectro. Incluye riesgos estratégicos, como ciclos de financiación desalineados o cambios en las prioridades políticas; riesgos operativos, como fallos en la cadena de frío, interrupciones de personal o pérdida de datos; riesgos financieros derivados de fluctuaciones monetarias o retrasos en las adquisiciones; y riesgos reputacionales que surgen cuando las iniciativas fracasan o se compromete la confianza pública. Sin embargo, estos riesgos rara vez se detectan de forma sistemática ni se abordan mediante marcos compartidos.
Durante el brote de ébola en África Occidental, Johnson & Johnson se asoció con gobiernos e instituciones de investigación para acelerar el desarrollo de vacunas y planificar con antelación la producción, el almacenamiento y la distribución. Mediante la modelización de curvas de demanda y el establecimiento de umbrales de preparación claros, logró pasar de una respuesta ad hoc a un despliegue estructurado, convirtiendo la incertidumbre en acción informada.
A medida que los sistemas de salud se vuelven más interconectados y están más expuestos a shocks externos, la gestión de riesgos no puede seguir siendo un ejercicio reactivo. Un enfoque prospectivo implica incorporar la resiliencia en la arquitectura de la prestación de servicios: diversificar los proveedores, descentralizar los centros logísticos, reforzar la visibilidad de los datos y mejorar la planificación de contingencias en todos los niveles.
Este tipo de planificación exige que el riesgo se integre como un principio de diseño fundamental, y no se trate como una nota a pie de página ni como una desviación temporal de la rutina.
No hay tiempo que perder
Esto es importante ahora porque los sistemas de salud mundiales se enfrentan a una presión creciente. La forma en que se involucre al sector privado determinará si los sistemas siguen siendo reactivos o se vuelven resilientes.
Nota: Este artículo no refleja la opinión de ninguna institución y se escribe a título personal.
