A medida que avanza la pandemia de coronavirus, los líderes empresariales buscan formas eficaces de responder.
Estas son cinco prácticas que pueden ayudarle a dirigir su organización durante este período de incertidumbre.
A medida que avanza la pandemia del nuevo coronavirus, nuestros colegas y nosotros oímos decir a los líderes empresariales que nunca antes habían vivido algo parecido. No hay un guion para afrontar una crisis de tal alcance e imprevisibilidad. La única manera de responder eficazmente es decidir qué medidas tomar a medida que evoluciona la situación.
Desde hace muchas décadas, en McKinsey ayudamos a líderes de todos los sectores y rincones del mundo a sortear toda clase de crisis. Aunque los distintos desafíos requieren respuestas diferentes y el contexto actual es nuevo para todos, nos ha resultado útil recurrir a nuestros años de experiencia para identificar algunas prácticas que pueden ayudar. Estas son cinco prácticas que pueden ayudarle a dirigir su organización durante este período de incertidumbre.
Cree una red de equipos
En emergencias habituales, como un incendio en una fábrica, los altos directivos pueden ordenar una respuesta predefinida. Pero, en una situación que cambia rápidamente, como el brote de coronavirus, un pequeño grupo de directivos no puede recopilar información ni tomar decisiones con la rapidez necesaria para responder eficazmente.
Lo que necesita ahora es una sólida red de equipos que compartan un propósito y colaboren eficazmente entre sí.
Como comandante de la Fuerza de Tarea Conjunta de Operaciones Especiales de EE. UU. durante la guerra de Irak, el general Stanley McChrystal vio que la estructura jerárquica de la fuerza era demasiado rígida para contrarrestar las amenazas cambiantes de Al-Qaeda. Su decisión de reorganizarla como una «red de equipos» le permitió emular y neutralizar a las fuerzas enemigas.
Como directivo, su trabajo no consiste en decirles a sus equipos qué hacer, sino en establecer prioridades claras y darles autonomía para definir la mejor respuesta de la empresa.
Deje que surjan nuevos líderes cuando más se necesitan
Del mismo modo que distribuirá responsabilidades entre una red de equipos, querrá que otras personas tomen y ejecuten decisiones. En una crisis, quienes mejor deciden mostrarán dos cualidades. Una es la «calma deliberada»: la capacidad de tomar distancia de una situación tensa y pensar con claridad. La otra es el «optimismo mesurado», es decir, una confianza atemperada por el realismo.
Los líderes con estas cualidades afrontan los hechos. Aceptan que las cosas podrían empeorar, pero se mantienen serenos y resueltos. Gene Kranz, director de vuelo de la misión lunar Apolo 13, mantuvo su célebre determinación de traer de vuelta a la Tierra a los tres astronautas a bordo de una nave dañada, y dirigió a su «equipo especial» de controladores de vuelo para lograrlo.
Haga una pausa antes de decidir la siguiente jugada
En una crisis llena de incógnitas y sorpresas, no puede esperar a que se aclaren todos los hechos antes de decidir qué hacer. Tampoco puede confiar solo en la intuición. Debe recabar toda la información posible y tomar decisiones casi en tiempo real, sin reaccionar de forma exagerada.
Para lograrlo, haga pausas breves pero frecuentes en la gestión de la respuesta a la crisis. Aproveche esos intervalos para evaluar la situación y anticipar lo que podría ocurrir. Después, decida si debe mantener el rumbo o tomar nuevas medidas.
Para el capitán Chesley Sullenberger, el piloto de la aerolínea que logró el «milagro del Hudson», el aterrizaje de emergencia después de que una bandada de gansos chocara contra el avión y averiara sus motores, hacer una pausa antes de actuar fue lo que finalmente evitó una catástrofe. Aunque los controladores aéreos le indicaron que se dirigiera a un aeropuerto, Sullenberger se tomó unos momentos decisivos para evaluar el estado del avión, se dio cuenta de que no podría llegar y lo aterrizó sin peligro en el río Hudson.
Muestre empatía
En una crisis, las personas piensan primero en sus necesidades más básicas. ¿Me enfermaré o sufriré algún daño? ¿Estará a salvo mi familia? ¿Qué pasará entonces? ¿Quién cuidará de nosotros? Los buenos líderes reconocerán que los trabajadores y sus seres queridos afrontan dificultades: enfermedades, estrés financiero, largas jornadas laborales, posible inseguridad laboral, más responsabilidades de cuidado y muchas otras preocupaciones. Fíjese en las dificultades que atraviesan. Hágales saber que se da cuenta. Y tome medidas visibles para apoyarlos.
En respuesta a la epidemia de coronavirus, la Fundación Wikimedia, que gestiona Wikipedia, adaptó rápidamente sus prácticas laborales para aliviar la presión sobre sus empleados. Además de garantizar el sueldo íntegro a los trabajadores con contrato y por horas y eximirlos de usar días por enfermedad, la directora ejecutiva de la fundación, Katherine Maher, comunicó a los empleados que no tenían que trabajar más de la mitad de su horario habitual, para que tuvieran más tiempo para cuidarse, atender a sus familias y ayudar a sus vecinos.
Como líder, también es importante que se cuide. A medida que se acumulan el estrés y el cansancio durante una crisis, le costará más procesar información, mantener la serenidad y ejercer un buen criterio. Dedique tiempo a su bienestar para seguir siendo eficaz mientras dure la crisis. Dar ejemplo con buenas prácticas de autocuidado también beneficiará a sus empleados.
Comuníquese con franqueza
La comunicación durante las crisis suele dar una impresión equivocada. Un tono demasiado optimista o respuestas evasivas a las preguntas solo despertarán sospechas. También lo hará guardar silencio durante períodos prolongados mientras recopila información y toma decisiones. Ninguno de estos enfoques transmite tranquilidad. Comunicarse con frecuencia demuestra que sigue de cerca la situación y ajusta la respuesta de la empresa. Atienda con frecuencia las inquietudes y preguntas del público, aunque no tenga novedades importantes que compartir.
Cuando los disturbios sociales se extendieron por Oriente Medio en 2011, la comunicación constante ayudó al minorista de comestibles Majid Al Futtaim a mantener la confianza de sus empleados en Egipto, muchos de los cuales se ofrecieron para proteger las tiendas de los saqueos. Este enfoque, junto con la decisión de permitir que los empleados compraran productos para sí mismos y distribuyeran productos localmente mientras muchas tiendas del país permanecían cerradas, permitió a Majid Al Futtaim guiar su negocio a través de un período difícil.
La pandemia de coronavirus está poniendo a prueba a líderes de todos los sectores. Los desafíos podrían prolongarse más de lo que cualquiera espera. Esta incertidumbre hace aún más necesario adoptar estas cinco prácticas. Ahora mismo nadie tiene las respuestas, ni siquiera los líderes. Pero quienes se adapten ahora ayudarán a sus organizaciones y comunidades durante esta crisis y las fortalecerán y prepararán para lo que venga después.
