A medida que los países de todo el mundo salen del confinamiento, muchos se preguntan cómo cambiará el mundo como consecuencia de ello.
Las circunstancias difíciles pueden convertirse en importantes lecciones y en un cambio social vital.
De vez en cuando, uno se topa con una frase que lo acompañará el resto de su vida.
«Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio… En ese espacio reside nuestro poder para elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta residen nuestro crecimiento y nuestra libertad». Esta frase es de Viktor Frankl, superviviente de Auschwitz y autor de El hombre en busca de sentido, considerado por muchas personas uno de los libros más influyentes jamás escritos.
Así pues, en estos «momentos de COVID-19», cuando el «estímulo» que hemos recibido se parece a un tsunami, la pregunta está clara: ¿cuál será nuestra respuesta? ¿Cómo podemos reflexionar y luego pasar a la acción, en lugar de limitarnos a reaccionar o, peor aún, quedarnos inmóviles?
Bajo una presión intensa, algunas rocas se convierten en diamantes y otras en polvo. En esta crisis, muchos han expresado que «una crisis es algo demasiado terrible como para desperdiciarla», algo que surge de aprender en lugar de lamentarse, avanzar en lugar de retroceder y hacer una pausa, reajustar, volver a empezar y aprender.
Durante esta pandemia ha habido muchos factores estresantes (aislamiento social, pérdida de la rutina, problemas de salud, educación en casa, etc.), así como muchas experiencias alentadoras.
Ahora que las personas y las organizaciones salen poco a poco de esta pausa mundial, no debemos desaprovechar la oportunidad de convertir las experiencias difíciles en aprendizaje y cambios significativos. La transición tras la cuarentena puede pasar sin pena ni gloria si simplemente retomamos nuestros hábitos habituales, o ser transformadora si se convierte en un punto de inflexión para reinventarnos.
Estas son cuatro ideas clave para las personas y las organizaciones que salen de esta crisis:
1. Principios para salir de la pandemia
Nos resistimos a proponer una nueva normalidad definitiva o a especular sobre las nuevas prácticas que surgirán de este virus. En cambio, sugerimos cuatro ámbitos en los que podríamos ver avances después de la crisis.
A. Mayor adaptación o personalización
Incluso con las medidas mundiales (distanciamiento social, confinamientos y atención sanitaria), la pandemia mundial afecta de maneras muy distintas a las personas y las organizaciones. Quedarse en casa con hijos o en un apartamento pequeño es muy diferente de hacerlo sin hijos o en una casa más grande. Muchas industrias (como el entretenimiento, el transporte, la consultoría y el comercio minorista) han quedado devastadas; otras (como las conexiones virtuales o digitales, los servicios de entrega y los proveedores de salud personal, como los fabricantes de mascarillas o las tiendas de comestibles) prosperan.
La personalización o adaptación a gran escala no es algo nuevo, pero podría recibir más atención a medida que las organizaciones adaptan sus servicios a las necesidades específicas de cada cliente y personalizan el trabajo para ajustarlo a las necesidades de cada empleado. Puede que haya menos enfoques laborales de «talla única».
B. Navegar las paradojas
Las sencillas propuestas de cambiar las prácticas de A a B pasan por alto la complejidad de las organizaciones. Durante esta crisis, los líderes han reconocido y se han visto obligados a navegar las paradojas, entre ellas:
Cuidar a cada persona y crear una organización competitiva
Responder a corto plazo con acciones decididas y audaces, y concebir un futuro a largo plazo con valores sostenibles
Cuidar de uno mismo y ofrecerse a cuidar de los demás
Ser divergente para buscar ideas nuevas y convergente para hacer que las cosas sucedan
Practicar el distanciamiento social y evitar el aislamiento social
Los líderes y las organizaciones navegan estas paradojas al reconocer y evitar las predisposiciones y los sesgos inconscientes, fomentar los desacuerdos sin caer en la discordia y adaptarse constantemente a las circunstancias actuales. Un gran líder dijo una vez: «avanza con paciencia». Navegar las paradojas significa conciliar dicotomías aparentes mediante la creación de un marco inclusivo de soluciones. Por ejemplo, los líderes deben cuidar de las personas y, al mismo tiempo, encontrar soluciones para crear una organización líder en el mercado.
C. Aprovechar la incertidumbre
La crisis nos recuerda cuánto deseamos tener certezas, incluso cuando no es posible. Por ejemplo, la gente quiere saber cuándo saldrá del confinamiento, cuándo recibirá los préstamos del Gobierno, qué ocurrirá con su empresa y cuándo podrá volver al trabajo. La realidad es que nadie lo sabe realmente.
La incertidumbre activa el sistema límbico del cerebro, que señala la existencia de una amenaza y aumenta la ansiedad. La tolerancia a la incertidumbre surge cuando la respuesta cerebral a la amenaza se sustituye por recompensas y oportunidades mediante:
Reconocer, nombrar y aceptar las causas de la incertidumbre;
Dedicar menos tiempo a centrarse en los factores que generan ambigüedad (por ejemplo, seguir sin parar las noticias sobre el virus) y más tiempo a prestar atención al presente y celebrar lo que va bien (por ejemplo, descubrir nuevas actividades durante el confinamiento);
Reflexionar sobre las decisiones tomadas en momentos de incertidumbre y aprender qué podría adaptarse a futuras decisiones;
Anticipar el peor resultado posible de la incertidumbre y reconocer que se podría sobrellevar.
En última instancia, la principal fuente de paz (ya sea el bienestar individual o la relevancia de una organización) proviene del interior, cuando las personas y las organizaciones aprenden a tolerar la incertidumbre viviendo de acuerdo con sus valores más profundos. De hecho, creemos que la crisis no forja el carácter, sino que revela el verdadero carácter de las personas, las organizaciones y las sociedades. Por ejemplo, Luxottica ha decidido reducir el salario de sus altos directivos, mientras que el fabricante de automóviles Ferrari ha diseñado un programa para permitir que las personas regresen al trabajo de forma segura y controlada.
D. Buscar orientación
En cualquier crisis, cada decisión que tomamos se magnifica. Tras la crisis del coronavirus, las decisiones deberían tomarse cada vez más a partir de análisis rigurosos que utilicen tecnología digital. Durante el último año, mis colegas y yo hemos trabajado para crear un Sistema de orientación organizacional que identifica qué decisiones sobre talento, organización, liderazgo y recursos humanos tienen mayor impacto en los empleados, la empresa, los clientes y los inversores.
Va más allá de los cuadros de mando que informan de lo ocurrido, los paneles que ofrecen información actual y los análisis predictivos que muestran lo que podría suceder. Después del virus, esta orientación rigurosa debería aportar más información para fundamentar las decisiones y elecciones. Buscar orientación implica la necesidad de colaborar sin autoridad formal, una conducta clave para tener éxito cuando los problemas no solo son complicados, sino que cada vez resulta más difícil descifrar su complejidad.
2. Los límites del trabajo
Tradicionalmente, nuestro lugar de trabajo tiene un límite físico.
El distanciamiento social que exige esta pandemia ha hecho que evolucione esta definición. Aunque muchos se han centrado en los requisitos administrativos del trabajo desde casa (por ejemplo, encontrar un espacio propio, usar la tecnología y vestirse para trabajar), la idea que perdura no es dónde se trabaja, sino qué trabajo se realiza. En vez de preguntar «¿dónde trabajas?», los líderes pueden preguntar: «¿Cómo crea valor tu trabajo para nuestros clientes?».
Los límites emergentes del trabajo podrían centrarse menos en el espacio y el lugar y más en crear valor para las partes interesadas clave. Crear valor para los clientes, los inversores y las comunidades ajenas a la organización puede hacerse en cualquier lugar: en una oficina, en casa, en un avión o en un hotel.
El valor que se crea para los clientes podría convertirse en el eje del trabajo. Por ejemplo, no basta con tener una cultura basada en valores; la cultura «adecuada» significa que los valores de una empresa crean valor para los clientes y los inversores ajenos a ella. Cuando el trabajo se define por el valor que genera, las acciones de los empleados no están ligadas a un lugar, sino al valor creado para los clientes.
A. Revisión posterior a la acción: mirar atrás para compartir experiencias y lecciones
Al dejar de trabajar desde casa y regresar a su lugar de trabajo, los empleados suelen querer compartir experiencias e historias personales. Los líderes empresariales, de equipo y de recursos humanos pueden organizar reuniones en las que los miembros del equipo compartan experiencias personales y vuelvan a conectar contando historias. Estos espacios más personales podrían empezar reconociendo que las presiones del contexto (por ejemplo, el temor por la salud, el aislamiento social, la cuarentena en casa y las nuevas rutinas) afectaron de distinta manera a cada persona. Los empleados podrían responder bien a preguntas personales como:
¿Qué aprendiste sobre ti y sobre cómo respondiste durante la crisis del coronavirus?
¿Qué te gustó de estar resguardado y te resultó útil? ¿Por qué?
¿Qué fue especialmente difícil en tus circunstancias personales? ¿Cómo lo afrontaste?
¿Qué experiencia (o historia) caracterizó mejor tus reacciones ante el distanciamiento social y el trabajo a distancia? ¿Qué esperas haber aprendido de esa experiencia?
¿Quiénes son los «héroes» que te prestaron ayuda? ¿Cómo puedes darles las gracias?
Este espacio personal permite a los empleados volver a conectar entre sí, no solo «escuchando» sino «oyendo» la experiencia de los demás; llevar al lugar de trabajo la oportunidad de practicar habilidades humanas esenciales como la compasión y la empatía; y pasar de un «esto es lo que hice» intelectual a un «esto es lo que sentí» más emocional.
Estos vínculos emocionales en el trabajo unen a los empleados. Pensemos, por ejemplo, en Dallara, una pequeña empresa situada en Motor Valley, cerca de Módena, Italia. Un empleado subalterno se «ofreció» a ceder los más de 100 días de permiso que le correspondían para que su colega conservara el empleo durante 4 meses más. Su idea se convirtió en un fondo solidario: cada empleado ofreció sus días de permiso, y así la empresa pudo mantener a toda la plantilla durante un promedio de 3 meses más y luego encontrar soluciones alternativas al final de la pandemia, sin reducir personal.
Después de escuchar las experiencias personales de los demás, los empleados pueden explorar ideas sobre el trabajo a partir de esta pregunta: «¿Qué aprendimos cada uno sobre el trabajo que queremos dejar de hacer o seguir haciendo?».
Estas revisiones personales y empresariales no deberían ser conversaciones puntuales, sino un diálogo continuo.
B. Anticipar una visión de futuro: mirar hacia delante para reinventarse
Las transiciones permiten revisar el pasado, pero también ofrecen oportunidades únicas para crear el futuro. Centrarse en una visión de futuro puede orientar las acciones de hoy cuando los líderes empresariales, de equipo y de recursos humanos:
Reafirman la cultura adecuada. Debatir, definir e implementar una nueva cultura no solo en términos de valores y conductas, sino también en términos de la cultura adecuada que convierte las promesas a los clientes en conductas diarias de los empleados y en procesos de la organización.
Podan. Determinar qué actividades laborales que no se hicieron durante el confinamiento no se echaron de menos. Eliminar informes, aprobaciones, reuniones, mediciones, políticas y prácticas innecesarios que no se echaron de menos o no aportaban valor (véanse las ideas para ponerse en forma). Este aspecto se olvida con frecuencia. Recordar qué deberíamos dejar de hacer puede liberar nuevas energías y ayudarnos a evitar actividades que estaría bien tener, pero que no son esenciales.
Priorizan. Priorizar, una de las tareas más difíciles, requiere identificar las actividades laborales que más valor crean para los empleados, los resultados empresariales, los clientes, los inversores y las comunidades. Estas actividades pueden incluir dirigirse a determinados clientes; tomar decisiones estratégicas y sobre productos y servicios; o eliminar o rediseñar procesos de trabajo, capacidades organizativas y talento. La situación posterior a la crisis pandémica puede ofrecer una oportunidad única para evaluar detenidamente qué podría hacerse mejor e invertir luego dinero, tiempo y energía en las prioridades.
Anticipar una visión de futuro complementa una revisión posterior a la acción para reinventar la vuelta al trabajo.
3. Responsabilidad por las nuevas condiciones de trabajo
Una de las preguntas favoritas de Dave en los exámenes finales de MBA es: ¿Quién tiene la responsabilidad y la rendición de cuentas principales por el trabajo de recursos humanos (talento, liderazgo y organización) dentro de una organización?
a. Gerente de línea
b. Gerente de recursos humanos
c. Se comparte entre ambos
d. Consultor
e. No me importa: voy a dedicarme a las finanzas
La mayoría de los estudiantes responde «c»: que es una responsabilidad compartida. No estamos de acuerdo. Creemos que los gerentes de línea son los «responsables» del trabajo de recursos humanos y, en última instancia, deben rendir cuentas por él. Los gerentes de recursos humanos son los arquitectos que diseñan soluciones de recursos humanos, los antropólogos que conciben ideas sobre recursos humanos, los coaches que trabajan individualmente con los líderes empresariales y los facilitadores que gestionan los procesos de cambio. La función de recursos humanos no es proteger a los gerentes de línea ni quitarles su responsabilidad; consiste en ayudarlos para que su papel no sea imponer procedimientos irrelevantes ni desarrollar indicadores clave de rendimiento que consumen mucho tiempo, sino actuar, en cierto modo, como su coach.
A medida que las organizaciones salen de esta pandemia mundial, los gerentes de línea, los profesionales de recursos humanos y las personas tienen funciones propias. Si los gerentes de línea son los propietarios y los profesionales de recursos humanos son los arquitectos, entonces los habitantes de la «casa» son las propias personas. Cada persona es su propio agente: debe actuar y no limitarse a recibir acciones, y asumir personalmente la responsabilidad de sus decisiones.
4. Los peligros de reincidir
Los propósitos de Año Nuevo suelen durar poco; a menudo, a la pérdida de peso le sigue un aumento de peso; y transferir lo aprendido de un lugar a otro resulta muy difícil porque el entorno anterior contiene señales que refuerzan los viejos comportamientos.
Norm Smallwood y yo hemos escrito sobre la sostenibilidad del liderazgo y el reto de evitar la reincidencia, es decir, el retorno de viejos patrones. Estos son algunos consejos sencillos que conviene tener presentes cuando los empleados determinan qué quieren cambiar al volver al trabajo:
Sencillez. Centrarse en implementar los pocos comportamientos clave que tendrán mayor impacto.
Tiempo: Asignar tiempo para que el comportamiento concuerde con las intenciones.
Rendición de cuentas: Hacer público el compromiso para asumir la responsabilidad personal y organizativa de hacer lo que se desea.
Recursos: Respaldar los cambios deseados con nuevos sistemas de recursos humanos y otros sistemas.
Seguimiento: Desarrollar métricas para supervisar e informar sobre los avances.
Mejora: Aprender constantemente de los errores para mejorar y adaptarse.
Emoción: Apoyarse en valores compartidos para mantener la motivación.
Aplicar estos siete consejos ayudará a sostener el trabajo reinventado.
Conclusión:
La pandemia mundial puede ser una oportunidad única para convertir nuestras experiencias en diamantes y no en polvo, mediante transiciones personales y profesionales en las que las personas y las organizaciones reinventen el trabajo.
Así es: en el espacio entre el estímulo y la respuesta residen nuestro crecimiento y nuestra libertad. También creemos que en ese mismo espacio reside nuestra responsabilidad, basada en nuestra brújula moral, de mejorar el mundo en que vivimos y las comunidades a las que servimos.
