Entre las tendencias que conviene observar este año, según el profesorado de la Harvard Business School, figuran la atención sanitaria digital, los NFT y una fuerza laboral cambiante.
La tecnología seguirá impulsando el cambio.
Al comenzar 2022, pedimos a nuestro profesorado que destacara algunas tendencias que vale la pena seguir de cerca durante el próximo año.
Ariel Stern: un nuevo futuro para la atención sanitaria digital
Si bien 2020 y 2021 fueron años de rápida innovación y adopción de nuevas tecnologías y modalidades de prestación de servicios de salud, 2022 será un año clave para aprender qué funciona en la salud digital. Recientemente hemos presenciado avances que habría sido difícil imaginar hace apenas unos años.
En Estados Unidos, hemos visto una expansión masiva de la cobertura de seguros para la monitorización remota de pacientes —definida como la recopilación automatizada y a distancia de mediciones fisiológicas del paciente, como la presión arterial, el peso o los niveles de glucosa en sangre—, y tanto las aseguradoras privadas como el sistema Medicare han registrado aumentos drásticos en el uso de estos servicios junto con dispositivos conectados.
En Alemania, durante los últimos 15 meses se han desplegado las «aplicaciones con receta» y se ha introducido un sistema nacional de cobertura de seguro médico para aplicaciones de salud digital, el primero de su tipo en el mundo.
Estos avances son prometedores y nos permiten imaginar el potencial de las herramientas digitales para mejorar la salud de las personas y su experiencia al interactuar con el sistema de atención sanitaria. Pero aún estamos aprendiendo cómo es algo «bueno» y nos queda mucho por entender sobre qué herramientas funcionan, con qué eficacia y para quién. Creo que el amplio crecimiento de estas nuevas tecnologías, junto con datos cada vez mejores sobre el desempeño y los resultados de salud, hará que 2022 sea un año de aprendizaje y reflexión.
La digitalización de la atención sanitaria debe considerarse un medio para alcanzar un fin —mejorar la calidad, la atención centrada en el paciente, la equidad y la comodidad del sistema formal de salud—, no un objetivo en sí mismo. Los datos y las conclusiones de 2022 nos ayudarán a empezar a comprender el impacto de estas nuevas tecnologías y, espero, nos permitirán avanzar hacia una visión más reflexiva y basada en más pruebas del futuro digital de la atención sanitaria.
Ariel D. Stern es profesora asociada Poronui de Administración de Empresas.
Scott Duke Kominers: los NFT llegan al gran público
El año pasado se produjo un enorme aumento en la creación y venta de tokens no fungibles (NFT), registros digitales de propiedad almacenados en libros de contabilidad distribuidos llamados cadenas de bloques. La gente compró e intercambió NFT de todo tipo de cosas, desde arte contemporáneo hasta imágenes de simios y un cubo gigante de tungsteno. Aunque a algunas personas les desconcierte la idea de intercambiar tokens digitales desconcertante, en muchos sentidos no tiene nada de nuevo: mediante el mismo tipo de tecnología que impulsa las criptomonedas, los NFT ofrecen una especie de «escritura digital» que podemos usar para establecer la propiedad de diversos bienes. Permiten asignar y transferir la propiedad de activos como obras de arte digitales y pistas musicales, y también ayudan a aclarar quiénes son sus propietarios, para que puedan agruparse en comunidades. Además, los NFT son programables, lo que permite ampliar sus funciones y su valor con el tiempo.
Ahora, marcas conocidas por el gran público como Pepsi y Adidas —así como celebridades populares como Ozzy Osbourne y escritores como Ben Mezrich— están entrando en el mercado de los NFT. Y con la apertura de su propio mercado de NFT por parte de Coinbase este año, estos productos serán mucho más accesibles para los consumidores.
Cabe esperar que los NFT se utilicen para crear marcas, restringir el acceso a diversos servicios, establecer una reputación en línea y, con el tiempo, encontrar aplicaciones más amplias en el mundo físico, por ejemplo, para la venta de entradas para eventos. Además, grandes franquicias de medios y coleccionables empezarán a entrar en el espacio de los NFT: por ejemplo, los NFT de Pokémon podrían realmente incendiar el mercado. Quizá aún más importante, los NFT ya han demostrado que pueden poner en marcha comunidades de consumidores y captar la imaginación del público de una manera que, en general, las criptomonedas no han logrado. La demanda de NFT ya está impulsando la innovación para hacer que la tecnología de las carteras de criptomonedas sea más intuitiva y esté mejor protegida para los consumidores. Por tanto, también es probable que los NFT contribuyan a que las criptomonedas lleguen por fin al gran público.
Scott Duke Kominers es profesor asociado de Administración de Empresas, promoción MBA de 1960.
Robert S. Huckman: la flexibilidad en la atención sanitaria podría ampliar el acceso
Cuando la pandemia de COVID-19 comenzó a principios de 2020, muchos aspectos de la prestación de servicios de salud en Estados Unidos cambiaron, al menos temporalmente, por la necesidad de ampliar el acceso a la atención. La atención ambulatoria pasó de las consultas a las visitas de telemedicina. Se permitió que el personal clínico no médico —como los profesionales de enfermería y los asistentes médicos— realizara ciertas tareas de forma independiente, sin la supervisión directa de un médico. Además, los propios médicos pudieron prestar atención sanitaria cada vez más a través de las fronteras estatales. En conjunto, estos cambios ayudaron a mantener el acceso a la atención, redujeron el riesgo de exposición a la COVID tanto para pacientes como para profesionales y aliviaron la presión sobre los centros sanitarios, desbordados por pacientes que necesitaban tratamiento intensivo.
Sin embargo, cuando remitió la primera ola de la pandemia, varios de estos cambios temporales se revirtieron o se dejaron caducar. Ahora, a principios de 2022, nuestro sistema de atención sanitaria vuelve a estar desbordado, esta vez por la variante ómicron. La necesidad de ampliar el acceso vuelve a ser apremiante, ya que la población en general —incluidos los profesionales de la salud— afronta un riesgo mucho mayor de contagiarse de COVID y no poder recibir atención presencial.
Los problemas de acceso que han acompañado a cada ola de la pandemia de COVID nos recuerdan la necesidad subyacente de ampliar el acceso a la atención, que existe en Estados Unidos desde mucho antes de que las mascarillas N95, las pruebas PCR y las vacunas de ARNm formaran parte del vocabulario cotidiano. Como casi todas las cargas de esta pandemia, esta falta histórica de acceso ha recaído de forma desproporcionada sobre las comunidades más pobres. Mientras Estados Unidos lidia con la ola de ómicron, espero que el sistema de atención sanitaria pueda aprender de su reciente capacidad para ampliar el acceso durante momentos de crisis generalizada y desarrollar estrategias que ayuden a quienes, de otro modo, seguirán enfrentándose a obstáculos generalizados de acceso cuando haya remitido esta pandemia mundial.
Robert S. Huckman es profesor Albert J. Weatherhead III de Administración de Empresas y titular de la cátedra de la iniciativa Howard Cox sobre atención sanitaria.
Joseph Fuller: las empresas se enfrentan a una fuerza laboral transformada
En 2022, los empleadores empezarán a comprender todo el impacto de la COVID en la gestión de recursos humanos. La mayoría de las empresas han considerado que los trastornos causados por la COVID son una anomalía. No lo son. La COVID aceleró varias tendencias que ya estaban latentes en el mercado laboral antes del inicio de la pandemia. Ahora las empresas tendrán que tenerlas en cuenta en su estrategia de recursos humanos. La disrupción es mucho mayor de lo que la mayoría imagina.
Las empresas tendrán que rediseñar todos sus procesos centrales para tener en cuenta los cambios demográficos de la fuerza laboral en el mundo pos-COVID. El equilibrio entre oferta y demanda será un rasgo permanente de la contratación. Las empresas tendrán que ampliar su perspectiva de contratación para atraer a suficientes candidatos que cubran sus necesidades. También deberán flexibilizar las numerosas condiciones superfluas que han aplicado al evaluar a quienes buscan empleo. También será necesario abandonar los modelos de negocio basados en la suposición de que los trabajadores con salarios bajos deben rotar a un ritmo elevado. Muchas empresas consideran «normal» una rotación anual del 50 %, el 100 % e incluso el 200 % de la plantilla. Como resultado, no invierten en programas como la capacitación para adquirir nuevas competencias, que mejorarían notablemente la retención. La fórmula ganadora consistirá en reducir al mínimo la rotación, no en minimizar el gasto salarial del siguiente período.
Las empresas se verán tentadas a centrarse en artificios para reducir la rotación de su fuerza laboral altamente cualificada y de oficina. Ese no es el problema. La COVID ha hecho que muchos de esos trabajadores se replanteen el papel del trabajo en sus vidas. A las empresas que dependen de ese talento les convendría más pensar cómo pueden reformular las descripciones de los puestos para retener a quienes están hartos de cumplir diversos «requisitos» de procesos corporativos, o cómo resultar atractivas en conjunto para trabajadores por encargo con competencias de primer nivel.
Joseph Fuller es profesor de práctica de gestión y codirige la iniciativa Managing the Future of Work.
Rosabeth Moss Kanter: coaliciones y cambio climático
Deseo que 2022 esté dominado por visiones gloriosas de un futuro de economía verde y azul, pero temo que la política interfiera con esos esfuerzos. En 2022, en Estados Unidos, grandes cuestiones políticas nacionales, como el futuro de la democracia, estarán presentes en el debate público y en los medios. Los directores ejecutivos tendrán que tomar decisiones difíciles sobre si pronunciarse en cuestiones democráticas, como el derecho al voto, mientras que las divisiones políticas contenciosas sin duda se reflejarán en conversaciones acaloradas en los lugares de trabajo. De todos modos, las culturas laborales estarán bajo presión, pues la incertidumbre persistente de la pandemia de COVID-19 inquieta a la gente. La lealtad de los empleados ha disminuido y la resistencia ha aumentado. Los líderes podrían sufrir fatiga empática y mostrarse menos comprensivos, pero los líderes de todos los sectores tendrán que colaborar y escuchar las voces de las comunidades para fijar prioridades.
A pesar de todo esto, incluso si aumenta la financiación nacional de las propuestas contra el cambio climático —y es un gran «si»—, habrá que tomar decisiones políticas difíciles a nivel estatal y local. Para combatir el aumento del nivel del mar, ¿deberían las ciudades costeras construir bordes costeros vivos con barreras naturales o levantar diques de hormigón? ¿Pueden las comunidades de bajos ingresos permitirse acondicionar los edificios para resistir las inclemencias del tiempo cuando sus residentes tienen dificultades para pagar las facturas de servicios públicos? Dado que el transporte es una de las mayores fuentes de emisiones de carbono, ¿deberían los sistemas escolares con presupuestos limitados invertir en nuevos autobuses eléctricos en lugar de destinar esos fondos directamente a la educación?
Las expectativas sobre el liderazgo empresarial serán mayores que nunca. Por ejemplo, se esperará que los promotores inmobiliarios no solo cumplan los códigos de edificación, sino que contribuyan activamente a elaborar normas más exigentes. Se pedirá a los banqueros que promuevan ideas verdes y azules. A medida que más mujeres y personas de color asciendan a puestos directivos (por fin), las comunidades esperarán que representen las necesidades de las poblaciones vulnerables.
2022 podría ser el año de las coaliciones. La capacidad de liderazgo más solicitada será la de trabajar a través de las divisiones para alinear organizaciones independientes en torno a una agenda compartida que persiga un propósito superior. Un buen comienzo serían comunidades más saludables impulsadas por la economía verde y azul
Rosabeth Moss Kanter es profesora Ernest L. Arbuckle de Administración de Empresas.
Julie Battilana: los trabajadores ganan más poder
Al dar la bienvenida a 2022, otra ola de contagios de COVID-19 deja al descubierto la crisis multidimensional que afrontamos. La crisis de salud pública dista mucho de ser un fenómeno aislado: ha revelado y agravado crisis económicas y sociales caracterizadas por desigualdades crecientes, en el contexto de una crisis medioambiental cada vez más grave. Esta crisis multidimensional es, en esencia, una crisis de concentración del poder. Como explicamos mi coautora Tiziana Casciaro y yo en nuestro nuevo libro Poder para todos, el poder proviene del control de recursos valiosos. Durante las últimas cuatro décadas, las políticas neoliberales han concentrado el poder y la riqueza en manos de una pequeña minoría, al tiempo que aceleraban la destrucción del planeta. 2022 es un momento decisivo: podemos seguir como hasta ahora, reproduciendo el modelo económico neoliberal, lo que agravará las desigualdades y la destrucción del planeta, o atrevernos a repensar y reformar a fondo nuestros sistemas económicos y sociales.
Para ello, es esencial compartir el poder, es decir, redistribuir estructuralmente los recursos de las manos de unos pocos a las de muchos. Esto también debe ocurrir dentro de las empresas. Las investigaciones indican que las empresas han contribuido a crear y siguen reproduciendo desigualdades sociales y económicas. Los modelos de negocio dominantes, que dan prioridad a maximizar el valor para los accionistas y a obtener beneficios financieros a corto plazo, en gran medida a expensas del bienestar de los empleados, el clima y la sociedad, han contribuido a esta crisis de concentración del poder. Compartir el poder implica dar a los trabajadores un puesto y derecho a voto en los órganos de toma de decisiones de sus empresas, con autoridad para aceptar o rechazar decisiones estratégicas. En 2022 habrá que respaldar y estudiar prácticas empresariales innovadoras destinadas a empoderar a los empleados y darles voz real en el proceso de toma de decisiones de sus empresas. La Gran Renuncia lo deja cada día más claro: el antiguo modelo jerárquico ya no satisface a los empleados; quieren opinar sobre sus condiciones laborales y aspiran a encontrar más sentido en su trabajo.
Lo que está en juego, sin embargo, no es solo una distribución más justa de los recursos valiosos a lo largo de la jerarquía organizativa, sino también entre empleados de distintas razas, géneros y clases sociales. En los últimos cinco años, la energía de movimientos sociales como Black Lives Matter y #MeToo ha convertido en un imperativo compartir el poder entre razas, géneros y clases sociales, así como en sus intersecciones. Una vez más, las empresas tienen un papel crucial. Crear lugares de trabajo verdaderamente inclusivos requiere mucho más que sesiones puntuales de formación sobre diversidad o campañas publicitarias que con demasiada frecuencia convierten a las mujeres y a las personas de color en meros símbolos. Exige cambiar las prácticas que determinan hacia quién fluye el poder dentro de las organizaciones. Esto implica un compromiso serio con el seguimiento y la transformación de la manera en que se distribuyen las oportunidades y los recursos en la organización. A medida que un número récord de estadounidenses deja sus empleos en busca de mejores condiciones laborales y vitales, compartir el poder ofrece un antídoto contra su concentración y una vía hacia un trabajo mejor. También ofrece una puerta de entrada para cambiar nuestros sistemas sociales y económicos, empezando dentro de las organizaciones.
Julie Battilana es profesora Joseph C. Wilson de Administración de Empresas en Harvard Business School y profesora Alan L. Gleitsman de Innovación Social en Harvard Kennedy School.
Regina Herzlinger: innovaciones y desigualdades en la atención sanitaria
El impacto devastador de la COVID tiene un lado positivo. En este caso, ese lado fue el litio, en forma de innovaciones impulsadas por los consumidores que crearon alternativas de atención de menor costo, como centros independientes de atención médica minorista, cirugía y urgencias; telemedicina, sensores y otras fuentes de atención personalizada en el hogar; y sistemas de inteligencia artificial que analizan esta enorme nueva reserva de información para mejorar la calidad, el acceso y el costo de la atención.
La COVID también desencadenó cambios de políticas públicas impulsados por los consumidores, entre ellos permitir la compra sin receta de píldoras para interrumpir el embarazo e incluir entre las prestaciones del seguro los determinantes sociales de la salud, como los alérgenos que pueden infestar los hogares de personas con enfermedades respiratorias.
La COVID abrió paso a estas innovaciones porque Estados Unidos tenía muy pocas camas hospitalarias para atender el aumento de la demanda que provocó. Emprendedores perspicaces invirtieron enormes sumas en innovaciones para ayudar a los consumidores que necesitaban fuentes de atención fuera de los hospitales. Aunque los empleadores deberían garantizar que sus empleados tengan acceso a estas innovaciones, se aplica el principio de caveat emptor: quien innova primero no suele ser quien tiene más éxito; muchas clínicas médicas minoristas dirigidas al consumidor ocupan puestos bajos en las clasificaciones; los modelos de negocio de otras pueden presentar conflictos de intereses poco éticos; y todas se enfrentan a una enorme resistencia regulatoria del poderoso sector hospitalario, que teme esta competencia.
El sector de la atención sanitaria es excesivamente costoso, inaccesible e inequitativo. Dado que las primas del seguro médico de la mayoría de los empleados asegurados no se ajustan a sus ingresos, la desigualdad se agravó: los empleados con menores ingresos pagaban cada vez más por pólizas que exigían mayores gastos de bolsillo y ofrecían una atención impersonal en lugares inaccesibles y de calidad desconocida. Estas innovaciones impulsadas por los consumidores como consecuencia de la COVID pueden ayudar a corregir esas deficiencias, pero su camino es difícil.
Regina Herzlinger es profesora Nancy R. McPherson de Administración de Empresas.
