Fomentar un enfoque de asunción de riesgos en las empresas podría significar que se desbloqueen ideas innovadoras y no convencionales.
Así lo afirma Frederic Kerrest, cofundador de la empresa de software Okta y autor del nuevo libro Zero to Ipo.
Presenta 6 prácticas para emprendedores, como garantizar una buena comunicación y hacer que el trabajo sea agradable, que son clave para construir una cultura exitosa de asunción de riesgos.
En su nuevo libro, el cofundador de Okta, Frederic Kerrest, comparte consejos sobre cómo las startups pueden crear una cultura en la que todos se sientan cómodos asumiendo riesgos.
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Si eres Frederic Kerrest, aprovechas toda esa experiencia empresarial y la plasmas en un libro pensado para ayudar a emprendedores en cada etapa de una startup. En “Zero to IPO,” publicado en abril de 2022, Kerrest entrelaza anécdotas y consejos de otros fundadores y emprendedores con su propia historia sobre la fundación de la empresa de gestión de identidades Okta.
“Durante los últimos 20 años, he ido anotando con diligencia los consejos que me han dado —escribe Kerrest, cofundador de Okta, vicepresidente ejecutivo y director de operaciones—. «He tenido la suerte de conocer a cientos de líderes empresariales e inversores en todo el país, y siempre les hago preguntas. Los consejos prácticos de este libro representan la sabiduría destilada de dos décadas en las trincheras empresariales, y provienen de personas que han generado más de un billón de dólares en riqueza para sí mismas y para sus inversores.»”
En el siguiente extracto, Kerrest, MBA ’09, comparte lo que aprendió sobre cómo fomentar una cultura de asunción de riesgos en la que las estrategias e ideas innovadoras y no convencionales forman parte del modelo de negocio.
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Las startups son, por definición, operaciones que asumen riesgos. Compiten contra grandes corporaciones que cuentan con más financiación y están más arraigadas. Trastocan industrias. Nada de eso ocurre siguiendo caminos ya probados. Solo sucede lanzándose a lo desconocido.
Los fundadores no son los únicos que necesitan sentirse cómodos con la ambigüedad. En los primeros años, todas las personas de tu empresa deben estar dispuestas a asumir riesgos. No solo en su decisión inicial de unirse a tu startup no probada. Necesitan sentirse cómodas asumiendo riesgos en la forma en que desempeñan sus funciones, especialmente cuando todavía estás tratando de averiguar cuál es el producto y cómo debe funcionar el modelo de negocio.
"No vas a pedirle a alguien que escale el monte Everest antes de que haya subido una colina en su propio patio trasero.”
Frederic Kerrest, director de operaciones y cofundador de Okta
Si la cultura de tu empresa no fomenta asumir riesgos calculados —probar funciones no probadas, estrategias de marketing innovadoras o ideas de precios no convencionales—, nunca lograrás «multiplicarla por 10» [crecer hasta ser 10 veces mayor que tu valoración original] en el poco tiempo con el que cuentas. Estas son seis prácticas que te ayudarán a construir una cultura exitosa de asunción de riesgos.
1. Contrata a personas con mentalidad emprendedora (al menos entre los primeros 100 empleados).
Los primeros 10 empleados definen la cultura de una empresa, y los 90 siguientes la consolidan. Por supuesto, cuanto más crezcas, más empezarás a incorporar a personas psicológicamente más conservadoras. Pero la cultura que crean esas primeras 100 contrataciones perdurará a medida que tu plantilla crezca hasta 500, 1,000 y más. Cuanto más emprendedoras sean esas primeras personas, más se incorporará ese espíritu a la cultura de tu empresa.
2. Haz saber a tus equipos que sabes que un proyecto es arriesgado.
Un año, Minted lanzó un nuevo negocio de bolsos personalizados. «Le dije al equipo: “No sé si esto va a tener éxito, pero vamos a divertirnos con ello”», dice [la fundadora y CEO] Mariam Naficy. Su equipo se lanzó con confianza, sabiendo que incluso la jefa sabía que el proyecto podría no estar a la altura de sus expectativas. Eso les dio valor para llevarlo adelante. «Nadie decía: “Dios mío, tenemos que ser perfectos, así que no quiero estar en este equipo”.»
3. Hazlo divertido.
No «divertido» como unas vacaciones en la playa, sino divertido en el sentido de lúdico, abierto y aventurero. La investigación ha demostrado que cuanto más lúdica es la mentalidad de una persona, más avances creativos logra. Cuando encargues a las personas probar algo nuevo, haz más hincapié en la exploración y el descubrimiento que en obtener un resultado específico.
4. No “castigues” a los empleados cuyos proyectos fracasan.
Una cultura en la que se penaliza el fracaso dificulta el trabajo de un fundador. Las personas empezarán a ocultar malas noticias por un razonable instinto de autoprotección. Si un equipo fracasa en algo, “no los castigues con demasiada dureza”, Box’s [cofundador y CEO] Aaron Levie dice. Y ten cuidado con el proyecto que les asignas después. Asignar a los equipos “fracasados” a proyectos secundarios envía un mensaje peligroso. “La gente empezará a pensar que solo debe trabajar en proyectos de alto perfil y bajo riesgo que tengan garantizado el éxito”, dice. Y con el tiempo, “la empresa dejará de hacer cosas realmente innovadoras e interesantes”.
5. Establece salvaguardas.
Los riesgos que tú y tus equipos asumen deben ser calculados. El tamaño de un proyecto debe ser adecuado a la experiencia de la persona o del equipo. No vas a pedirle a alguien que escale el monte Everest antes de que haya subido una colina en su propio patio trasero. Establece salvaguardas en cuanto al tamaño del proyecto, el presupuesto o el calendario. Fija hitos para informar sobre los avances logrados y lo que hayan descubierto. Y define los parámetros de las circunstancias en las que debes cancelar el proyecto.
6. Realiza análisis posteriores y celebra los aprendizajes.
Un proyecto “fracasado” no termina hasta que tu equipo haya estudiado qué funcionó y qué no, y haya extraído conclusiones de las que pueda aprender el resto de la empresa. Entonces, descorcha el champán. Eso es lo que solían hacer en Google X, que fue lanzada por Sebastian Thrun antes de que fundara Udacity y luego Kittyhawk. “Siempre quisimos decirle a la gente que el fracaso consiste en aprender. Cuando aprendes algo que te da una idea importante, eso es genial”, dice.
