Solo tres meses después de que el letal virus del ébola llegara a Nigeria, el país fue declarado “libre de ébola” por la Organización Mundial de la Salud. En un país con una población móvil de más de 173 millones de personas, con avances desiguales en los resultados de salud pública y desafíos en la coordinación y la ejecución gubernamentales, este es un caso notable de ejecución pese a las adversidades, en el que la asistencia internacional desempeñó un papel de ‘distancia prudencial’ y los nigerianos asumieron el liderazgo.
Pero no siempre hace falta una crisis para alinear de esta manera los intereses de los políticos, las instituciones y la ciudadanía. Hace poco asistimos al evento del Overseas Development Institute titulado ‘Driving change in challenging contexts’, en el que los participantes presentaron varios casos de cómo los gobiernos lograron resultados pese a las adversidades.
Aunque no existe una fórmula clara para apoyar a los gobiernos en el impulso de este tipo de reformas, va surgiendo un conjunto común de principios y estrategias. Uno de ellos consiste en respaldar los ‘focos de efectividad’ con titularidad local, que existen en la intersección entre los impulsores de la reforma y las capacidades institucionales, allí donde tiene lugar un cambio ‘políticamente factible e institucionalmente realista’. El cambio suele ser no lineal e incremental, pero comprender cómo se produce y avanzar a través de “la niebla de los sistemas complejos, descubriendo un camino a medida que avanzamos” es clave para el éxito.
Los especialistas técnicos podrían preguntarse si esto significa que deberíamos limitarnos a esperar a que aparezcan reformadores locales que impulsen el cambio. Nosotros sostendríamos que sí – el cambiodebe ser impulsado y tener titularidad local; y que no, no deberíamos limitarnos simplemente a esperar y observar.
No deberíamos tirar al niño con el agua del baño: las soluciones técnicamente deseables siguen siendo una pieza importante del rompecabezas. Pero también debemos comprender cómo se produce el cambio y apoyar la voluntad de los reformadores viables allí donde existe.
La evidencia sobre cómo hacerlo mediante principios de enfoques flexibles, basados en problemas y adaptativos es prometedora. La revisión intermedia de Agulhas de 2013 sobre la Budget Strengthening Initiative, que apoya a los ministerios de Finanzas en Estados frágiles, sugiere que ha podido “ofrecer un impacto catalizador, es decir, resultados estratégicos con aportaciones modestas”, con costes inferiores a los de programas comparables. Una revisión reciente dirigida por el Programa de Reforma de la Asistencia Jurídica, financiado por DFID, también demuestra resultados positivos.
Estos proyectos piloto prometedores, aunque de pequeña escala, intentan romper el molde de los enfoques más tradicionales. Un flujo constante de la literatura ha señalado las limitaciones de los marcos de gobernanza que tradicionalmente han hecho hincapié en importar “modelos de mejores prácticas” de talla única de un contexto nacional a otro. Antiguos colegas han señalado que esto ha dado lugar a ‘mimetismo isomórfico’, con cambios en la forma en lugar de en la función y desequilibrios entre las expectativas y las capacidades reales sobre el terreno, lo que deriva en ‘trampas de capacidad estatal.’
Durante los últimos dos años, el equipo de país de Nigeria ha llevado a cabo un intento sistemático de “cribar” nuevos proyectos y conocer mejor “cómo” tenemos éxito y cómo fracasamos al cerrar proyectos. El trabajo sugiere que “conocer su contexto” es solo un primer paso. Al menos otros tres principios parecen igual de importantes:
Reconocer que las soluciones técnicas son solo una parte de la respuesta y que los contextos son complejos y están en cambio constante implica que deberíamos abordar nuestro trabajo con humildad. La cartera de Nigeria sugiere que, cuando los proyectos dan pequeños pasos, generan credibilidad y confianza con las partes interesadas locales desde el principio y resuelven problemas en plazos realistas, parecen obtener mejores resultados con el tiempo.
Superar la división entre el diseño y la ejecución de los proyectos puede ayudar a desplazar el énfasis de la preparación detallada y la aprobación del Directorio a la implementación y la prueba cuidadosa de la ejecución sobre el terreno. Esto podría implicar simplificar la preparación para acordar con las contrapartes resultados prioritarios de nivel superior y dar a los equipos de tareas cierta libertad para decidir la mejor manera de alcanzarlos.
Prestar más atención al seguimiento, la evaluación y el aprendizaje en tiempo real. [[/tweetable]]A medida que los equipos prueban una serie de opciones, los datos y la retroalimentación se convierten en clave para aprender haciendo. Esto conduciría a una mejor generación y uso del conocimiento aplicado, algo muy necesario dado que, según una reciente evaluación de IEG, “la evidencia que el Banco utiliza para evaluar los proyectos al concluirlos es, por lo general, insuficiente”. No son buenas noticias para un Banco de conocimiento global.
Sabemos que hay formas buenas y malas de plantear, diseñar y construir tuberías de agua en los centros urbanos. Pero el reto consiste en combinar, adaptar y recurrir a estas soluciones técnicas de manera que se garantice su eficacia en realidades locales diversas. La respuesta al ébola es un gran ejemplo de cómo puede lograrse.
Este artículo se publica en colaboración con El Banco Mundial. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
Para estar al día con la Agenda, suscríbase a nuestro boletín semanal.
Autora: Katherine Anne Bank especialista sénior en Gobernanza del Banco Mundial.
Imagen: Trabajadores sanitarios se ponen equipos de protección antes de entrar en una zona de cuarentena. REUTERS/Baz Ratner.
