No cabe duda: las llamadas habilidades blandas —talentos difíciles de medir, como la empatía, la adaptabilidad y la facilidad para comunicar las propias ideas— necesitan un nuevo nombre. «“Blandas” suena a algo débil o, de algún modo, menos importante que las habilidades “duras” o técnicas. Eso es totalmente falso», afirma Heide Abelli, vicepresidenta sénior de desarrollo de productos en Skillsoft. La empresa diseña e imparte cursos de formación para unos 140 millones de empleados en 160 países de todo el mundo. «Las llamamos “habilidades de poder” porque, sin ellas, las habilidades técnicas de las personas no funcionan a pleno rendimiento».
«Yo las llamo habilidades duraderas», afirma Jeremy Auger, cofundador y director de estrategia de la empresa de formación D2L, que cuenta con Walmart, Procter & Gamble, Fidelity y American Express entre sus clientes. Señala que la vida útil promedio de una habilidad tecnológica es ahora de aproximadamente 18 meses. Las habilidades duraderas, como la creatividad, la adaptabilidad y la gestión del tiempo, en cambio, nunca quedan obsoletas. «Puedes llevarlas contigo a cualquier lugar de la empresa o fuera de ella».
Habilidades de poder, habilidades duraderas, habilidades humanas, habilidades interpersonales, habilidades duraderas, inteligencia emocional: como quieras llamarlas, ahora tienen mucha demanda. Pero, mientras las empresas se apresuran a contratar suficientes personas con una elevada inteligencia emocional (incluidos recién graduados universitarios) y lanzan iniciativas a gran escala para inculcar «habilidades de poder» a gran parte de sus empleados actuales, surge una pregunta: ¿se pueden enseñar estas habilidades?
Es una cuestión importante. Ante la digitalización, la automatización y los cambios constantes, crear una cultura en la que las personas puedan comunicar sus ideas es crucial para la competitividad de las empresas. La colaboración y el pensamiento creativo también lo son.
Mientras tanto, para los empleados, a medida que los algoritmos asumen cada vez más tareas, las habilidades duraderas se están convirtiendo en una especie de seguro profesional. Los estudios demuestran que quienes tienen tanto experiencia técnica como sólidas habilidades humanas no solo pueden elegir entre una amplia oferta de empleos, sino que también ganan salarios mucho más altos.
Sin embargo, es difícil saber si la formación en habilidades humanas ayuda a las personas a cambiar aspectos de su personalidad, como la resistencia a nuevas experiencias o unas habilidades sociales poco sensibles, por ejemplo. Por ahora, nadie ha ideado una forma estandarizada de evaluar esas habilidades antes y después de la formación.
En cambio, el progreso se mide de forma subjetiva. Cuando los directivos terminan cursos de Skillsoft, por ejemplo, sobre cómo ofrecer comentarios oportunos y eficaces, se pregunta a sus subordinados directos si el jefe ha mejorado y en qué medida. Por supuesto, esto tiene desventajas evidentes. Un empleado que tenga cuentas pendientes o alguien que sea compañero de golf del gerente podrían distorsionar fácilmente la puntuación.
Aun así, esas evaluaciones superan lo que recibe la mayoría de los empleados de base. Las empresas de formación y sus clientes «deben empezar a hacer más evaluaciones entre pares», afirma Heide Abelli. «Tenemos que recopilar y analizar los datos».
Y, cuando se trata de evaluar las habilidades humanas de los posibles empleados, las empresas están aún más a oscuras. «Los empleadores se basan mucho en lo que pueden deducir de los candidatos en las entrevistas de trabajo», señala Auger, «aunque décadas de investigación demuestran que existe poca o ninguna correlación entre la impresión que dan las personas en las entrevistas y su desempeño posterior».
Eso no significa que las personas no puedan cambiar su comportamiento, aunque su naturaleza fundamental no cambie mucho y todavía no existan medidas cuantitativas fiables. Según Abelli, la formación en «habilidades de poder» tiene el mayor impacto cuando incluye tres elementos: aprendizaje, introspección y práctica. El contenido de los cursos de Skillsoft, impartidos en línea e incluidos vídeos que muestran a personas interactuando en situaciones empresariales reales, sirve de punto de partida para los otros dos elementos, donde Abelli cree que puede producirse un cambio verdadero.
«Supongamos que de niño no te gustaba compartir tus juguetes y que todavía no te gusta», dice. «Quizá sea simplemente parte de tu personalidad básica. Pero aquí es crucial la introspección. Reflexiona sobre ello y pregúntate por qué ahora permites que eso te obstaculice en el trabajo. Después, haz un esfuerzo consciente por mejorar tu colaboración con los demás y practica, practica, practica».
Si eso parece mucho trabajo, añade, es porque lo es. «Pero aprender cualquier cosa nueva requiere esfuerzo».
Auger compara la mejora de una habilidad humana que no surge de forma natural con aprender a jugar al ajedrez. «Puedes leer libros sobre las reglas, memorizar distintas estrategias y demás», dice. «Pero la única forma de aprender realmente el juego es jugar una y otra vez, preferiblemente contra alguien que juegue mejor que tú». Por ese motivo, el enfoque de D2L para formar en habilidades duraderas pone mucho énfasis en el acompañamiento y la mentoría de gerentes y compañeros, que pueden señalar los avances —o la falta de ellos— en tiempo real.
Una salvedad: para que toda esa práctica dé frutos, los empleados necesitan sentir lo que Auger llama «seguridad psicológica». Cambiar es difícil y las personas tienden a volver a sus viejas costumbres —sobre todo bajo estrés— hasta que arraigan los nuevos hábitos. Para darles cierto margen para equivocarse mientras siguen practicando, dice, «asegúrense de que los comentarios sobre las iniciativas de aprendizaje y desarrollo estén completamente separados de las evaluaciones del desempeño». Quien está probando un comportamiento nuevo —sobre todo si no le sale de forma natural— no querrá practicarlo si un paso en falso puede costarle un aumento o un ascenso.
Pero ¿qué pasa si un rasgo de la personalidad resulta imposible de cambiar? Por ejemplo, un gerente que ha recibido formación en empatía no parece haber adquirido ninguna. La respuesta de Abelli: más formación, introspección y práctica.
«Cualquiera puede aprender habilidades de poder, independientemente de su personalidad», afirma. «Es cierto que quizá alguien nunca destaque en una habilidad concreta, pero puede llegar a ser competente en ella y, al menos, evitar perjudicar a la organización».
