La población de China está disminuyendo más rápido de lo previsto. Según la Academia China de Ciencias Sociales, el descenso demográfico largamente esperado comenzará en 2027. Esto ocurrirá tres años antes de lo que auguraba la mayoría de las previsiones.
Una de las principales consecuencias de la próxima caída demográfica será el fin de la abundancia de mano de obra. Durante los últimos 40 años, las empresas se beneficiaron de la escala aparentemente inagotable de la fuerza laboral china. Ahora, esa época está llegando a su fin y las empresas deben prepararse.
Además de los efectos de la baja tasa de natalidad que China ha mantenido durante décadas debido a la política del hijo único, aumentará el número de personas que se jubilan. Para 2027, se estima que 324 millones de personas en China tendrán más de 60 años, es decir, el 22 % de la población, según el informe del Foro Económico Mundial, «El futuro del consumo en los mercados de consumo de rápido crecimiento: China». Sencillamente, no habrá suficientes trabajadores nuevos que se incorporen a la fuerza laboral para reemplazarlas.
Para hacer frente a la situación, las empresas chinas están realizando importantes inversiones en automatización. Esto ayudará a aliviar el problema en algunos segmentos de la fuerza laboral. A corto plazo, la automatización creará puestos de trabajo para fabricar equipos automatizados e introducirá nuevas funciones laborales de supervisión y seguimiento.
Sin embargo, a la larga provocará pérdidas de puestos de trabajo (y contención salarial) en todos los sectores. La automatización ya ha reemplazado los puestos de hasta el 40 % de los trabajadores de algunas empresas industriales chinas.
El problema es que la automatización reducirá principalmente la necesidad de empleados de ingresos medios y bajos. La principal preocupación de las empresas será encontrar y retener a los mejores talentos para puestos profesionales.
Es probable que el ritmo al que los trabajadores desplazados se capaciten de nuevo y pasen a empleos que requieran mayores cualificaciones sea demasiado lento para aliviar la escasez, según una investigación realizada para el informe de Bain, «Trabajo 2030: el choque entre demografía, automatización y desigualdad».
El desafío para las empresas será atraer, desarrollar y retener talento altamente cualificado, así como maximizar la productividad de los trabajadores replanteándose cómo están estructuradas sus operaciones.
La situación será más compleja a medida que cambien los requisitos para acceder al mejor talento en las próximas décadas. Por ejemplo, la rápida y frecuente transformación del mercado de consumo chino durante la próxima década planteará un gran desafío para las estrategias de talento de las empresas. Las empresas tendrán que encontrar talento con las competencias técnicas adecuadas, como la ciencia de datos.
Sin embargo, esa podría ser la parte fácil. La tarea más difícil será encontrar talento con competencias interpersonales fundamentales: automotivación, espíritu emprendedor, creatividad y entusiasmo por el aprendizaje permanente.
Lo más difícil es que las empresas no solo tendrán que encontrar talento de primer nivel en un panorama en constante cambio y con necesidades de talento en evolución, sino también retenerlo, ayudarlo a adquirir nuevas competencias cuando sea necesario y mantenerlo motivado. Las mejores empresas replantearán su estrategia de talento a lo largo de todo el proceso, desde la definición de los requisitos hasta la contratación, y desde la asignación de funciones hasta la retención del talento.
Hay sólidos argumentos a favor de invertir más en las personas. De hecho, nuestra investigación reveló que las empresas podrían mejorar la productividad si dejaran de invertir sistemáticamente menos de lo necesario en capital humano. La inversión más directa y evidente consiste en aumentar los salarios, lo que puede ayudar a las empresas a reducir la rotación de empleados y clientes y, en consecuencia, a disminuir los costos de contratación de personal y captación de clientes. Los efectos acumulativos de aumentar la recomendación de la empresa por parte de clientes y empleados compensan con creces el mayor costo salarial.
Sin embargo, eso es solo el comienzo. Además de los salarios, otras formas de invertir en capital humano incluyen la educación y la formación, una mejor atención sanitaria y otras inversiones menos evidentes, como ofrecer tiempo y espacio para explorar nuevas ideas y oportunidades de desarrollo profesional.
Al investigar para su libro, Tiempo, talento, energía, mis colegas Michael Mankins y Eric Garton descubrieron que esas inversiones realmente dan frutos: las empresas ubicadas en el cuartil superior del estudio liberaron un 40 % más de capacidad productiva en su fuerza laboral gracias a mejores prácticas de gestión del tiempo, el talento y la energía.
Las empresas chinas deben empezar ahora a mejorar la manera en que atraen capital humano altamente cualificado en términos de tiempo (horas trabajadas), talento (competencias y capacidades que aporta) y energía (compromiso y pasión). Sabemos que las grandes ideas que impulsan avances en productividad provienen de personas con el tiempo, el talento y la energía necesarios para innovar.
Aunque el camino para inspirar a los empleados tiene varias dimensiones, veamos el importante papel que pueden desempeñar los altos ejecutivos y el equipo de recursos humanos mediante tres medidas inmediatas que marcarían una diferencia sustancial:
⦁ Eliminar sistemáticamente los factores que les quitan tiempo a los empleados y les dificultan el trabajo (por ejemplo, establecer el presupuesto de tiempo desde cero y simplificar la organización). Las empresas deben procurar eliminar las trabas organizativas: toda la complejidad interna que provoca interacciones ineficientes e ineficaces. Dar a los gerentes más tiempo para reflexionar a fondo puede propiciar innovaciones con un impacto considerable en la productividad.
⦁ Redefinir las formas de trabajar y crear un entorno laboral que equilibre cuidadosamente los dos objetivos que mejoran el desempeño: la rendición de cuentas y la autonomía.
⦁ Ayudar a los empleados a vincular sus funciones con la misión de la empresa, centrada en conquistar clientes, que promueven y ejemplifican líderes inspiradores. Creemos que todos los directivos pueden ejercer un liderazgo inspirador y que este se puede aprender y desarrollar.
Quizás lo más transformador que una empresa pueda hacer por su fuerza laboral sea invertir en crear puestos de trabajo y entornos laborales que despierten la inspiración intrínseca. Esa es la puerta de entrada a la energía discrecional que multiplica la productividad laboral.
Un empleado inspirado es más del doble de productivo que un empleado satisfecho y más de tres veces más productivo que un empleado insatisfecho. Sin embargo, solo uno de cada ocho empleados está inspirado. Medimos la energía organizativa mediante el compromiso de los empleados y, pese a décadas de inversión en programas de compromiso en algunos mercados, sus niveles siguen siendo sistemáticamente bajos y obstinadamente persistentes.
Además, avanzar en un contexto de reducción de la reserva de talento de primer nivel significa que la organización tendrá que cambiar: la nueva estructura debe permitir una coordinación fluida entre funciones, algo que las organizaciones tradicionales rara vez facilitan.
En la actualidad, muchas empresas se organizan en torno a indicadores clave de rendimiento específicos de cada función, y sus líneas jerárquicas no respaldan el trabajo interfuncional que exigen los avances digitales en marketing, ventas, servicios al consumidor, investigación y desarrollo y cadena de suministro.
Diseñar y dotar adecuadamente de recursos los puestos esenciales para la misión transformará el resto de la organización. Habrá que renovar la elaboración de presupuestos y la planificación. Las empresas no necesitarán tantos gerentes profesionales como suelen tener hoy. Los gerentes tendrán equipos mucho más amplios a su cargo, a medida que un mayor flujo de información pase a ser entre pares, en lugar de seguir un modelo centralizado.
La definición de liderazgo cambiará y habrá varias trayectorias posibles. Algunas reconocerán y recompensarán la gestión eficiente de procesos rutinarios, mientras que otras, igualmente valoradas, apreciarán la orientación y el desarrollo de aprendices a medida que pasan de una función a otra.
A medida que aumente la competencia por el escaso talento, las empresas líderes invertirán más para atraer, desarrollar y retener talento de alto nivel y garantizar que su fuerza laboral sea lo más productiva posible. Nunca es demasiado pronto para empezar a resolver la creciente escasez de talento en China.
