En 2025, 27% de la fuerza laboral de los países de la OCDE pertenecerá a la generación Z.
Pero esta generación tiene otras prioridades: valora más la flexibilidad, los valores y la diversidad que las generaciones anteriores.
El futuro de la fuerza laboral depende de la generación Z. Es la generación de un clic y totalmente digital, que crece en un mundo sin fronteras. Y, en 2025, 27% de la fuerza laboral de los países de la OCDE pertenecerá a la generación Z.
La generación Z —formada por quienes nacieron entre finales de los años noventa y principios de la década de 2010— valora el salario menos que cualquier otra generación y considera el trabajo a distancia una prioridad máxima. También es la más diversa: la Oficina del Censo prevé que, para 2026, la mayoría de sus integrantes no serán blancos.
¿Cómo pueden las empresas competir por este talento y crear culturas que respondan a sus necesidades?
La mayoría de las personas de la generación Z no se opone a trabajar en una empresa; simplemente, es menos probable que los empleados de otras generaciones acepten compromisos para trabajar en un lugar que no encaje con sus valores.
Esta generación valora mucho la autonomía y el equilibrio entre la vida laboral y personal: casi dos tercios de sus integrantes preferirían trabajar por cuenta propia en una empresa emergente. Alrededor de la mitad afirma que renunciaría a su trabajo si este interfiriera con su equilibrio entre la vida laboral y personal.
Se necesita el compromiso de los líderes empresariales para involucrar a esta nueva generación de trabajadores y, al mismo tiempo, atender las necesidades de quienes ya forman parte de la fuerza laboral.
Para atraer a quienes conformarán la fuerza laboral del futuro, los líderes empresariales deberían adoptar un estilo de liderazgo empático que incorpore cinco elementos clave:
1) Fomentar el espíritu emprendedor dentro de la empresa
Los líderes empresariales deben fomentar un entorno autónomo que impulse la creatividad y refleje la cultura de una empresa emergente.
El director ejecutivo de Amazon, Andy Jassy, atribuyó parte del extraordinario crecimiento de la empresa —un 300% más rápido de lo previsto en 15 meses— a la estructura interna de pequeñas unidades autónomas.
Es célebre el principio de liderazgo de Amazon según el cual los equipos deben ser lo bastante pequeños como para alimentarlos con dos pizzas. Para los empleados, esto crea una estructura parecida a un conjunto de empresas emergentes, cada una con acceso a los recursos y el apoyo de la gran corporación.
John Chambers, exdirector ejecutivo de Cisco, fue pionero del concepto de «spin-ins». Al convertir a Cisco en el único inversor de una empresa emergente y luego comprarla una vez terminado el producto, los «spin-ins» creaban culturas de empresa emergente en las adquisiciones antes de incorporarlas a la creciente cartera de Cisco. Con esta estrategia, Cisco adquirió empresas emergentes como Insieme Networks y Nuova Systems, que sentaron las bases de algunos de sus productos más exitosos. Durante sus casi 30 años al frente de la empresa, Chambers logró convertir a Cisco en una compañía de 47.000 millones de dólares.
2) La flexibilidad es clave para la generación Z
La generación Z presta mucha atención al equilibrio entre la vida laboral y personal. Un estudio reciente que encuestó a 35.000 trabajadores de 34 mercados reveló que casi dos de cada cuatro personas de esta generación preferirían estar desempleadas antes que quedarse atrapadas en un trabajo que no les gusta.
En el pódcast Microsoft Stories se habló recientemente de cómo reducir la brecha generacional en torno al trabajo flexible y se destacaron las ventajas de adaptarse a las nuevas exigencias laborales.
El 73% de los empleados desea ahora opciones permanentes de trabajo flexible, mientras que el 67% quiere más trabajo presencial y colaboración tras la pandemia. En definitiva, los empleados en general quieren lo mejor de ambos mundos. La flexibilidad es clave, sobre todo para los más jóvenes.
3) Promover la diversidad
Los líderes empresariales deben cumplir sus compromisos con la diversidad, la equidad y la inclusión para satisfacer las nuevas expectativas de los empleados de la generación Z.
La diversidad importa a la generación Z: no solo la raza y el género, sino también la identidad y la orientación sexual. Antes relegadas a los departamentos de recursos humanos, las iniciativas para practicar y promover la diversidad deben impulsarse desde los niveles más altos de la organización para garantizar que estos valores se reflejen de manera auténtica.
Distintos sectores están tomando medidas en materia de diversidad e inclusión. En una iniciativa sin precedentes para la industria farmacéutica, Sanofi creó recientemente un consejo de Diversidad, Equidad e Inclusión que incluye a tres asesores externos. Al mismo tiempo, Sanofi se fijó 2025 como fecha objetivo para lograr un «liderazgo representativo».
4) Comprometerse con valores guiados por una perspectiva global
Aunque las empresas reducen sus cadenas de suministro globales y avanzan hacia la relocalización, los empleados presionan a sus líderes para que se pronuncien sobre cuestiones fundamentales de una manera acorde con la perspectiva global de las corporaciones.
La presión de empleados, inversores y consumidores contribuyó a que muchas empresas multinacionales suspendieran sus ventas y operaciones en Rusia tras la invasión rusa de Ucrania.
La generación Z también experimenta altos niveles de ecoansiedad como consecuencia del cambio climático. Aumenta rápidamente la demanda de empleos relacionados con el clima que concuerdan con su sentido de propósito, centrado en el medioambiente. Según un estudio reciente, el 64% de las personas de entre 18 y 22 años encuestadas considera importante que sus empleadores actúen frente a los problemas medioambientales.
5) Formarlos en las habilidades del futuro
Implementar programas de formación y reciclaje profesional puede beneficiar a empleados de todas las generaciones y aumentar la retención en general. Los líderes empresariales deberían considerar cómo integrar estos programas en la estructura de sus organizaciones para abrir sus procesos de contratación a perfiles no tradicionales.
Más de 100 empresas de Estados Unidos, incluida IBM, se han comprometido a facilitar el acceso a empleos mejor remunerados y con la promesa de una trayectoria profesional estable a personas sin título universitario de cuatro años.
Casi dos tercios de los trabajadores de Estados Unidos no cumplen el requisito de contar con un título universitario de cuatro años, y los filtros basados en títulos perjudican especialmente a las comunidades minoritarias. Eliminar este requisito podría abrir 1,4 millones de empleos adicionales a personas sin título universitario durante los próximos cinco años.
Mientras los líderes empresariales buscan contratar al mejor talento, es fundamental que quienes quieran incorporar a personas de la generación Z recuerden que esta es una generación sin precedentes y que deben tratarla como tal.
