Responder a las crisis de 2020 exige una colaboración más amplia entre todas las partes interesadas.
Los ecosistemas basados en misiones —como el Mecanismo COVAX— reúnen a diversos actores unidos por una misión común para resolver un problema complejo mediante la cocreación de una solución que no podría crearse con la misma eficacia de forma aislada.
Oliver Wyman identificó tres imperativos para el éxito de los ecosistemas basados en misiones.
Los desafíos de 2020 han afectado a las sociedades más que cualquier crisis de la historia moderna, han dejado al descubierto la fragilidad sistémica y han obligado a las empresas a reevaluar formas de trabajar que antes se habían «probado y demostrado».
A partir de las conversaciones de Oliver Wyman con decenas de los principales directores ejecutivos del mundo y de nuestro proyecto conjunto con el Foro Económico Mundial, concluimos que la reconstrucción en el mundo actual, más complejo y fragmentado, requerirá una colaboración más amplia entre las empresas y otras partes interesadas, sustentada en un propósito común y una participación incentivada.
Un entorno complejo y en rápida evolución
En las últimas décadas, la economía mundial y sus sistemas altamente interdependientes han cambiado significativamente, impulsados por el comercio internacional, los flujos de capital y los avances tecnológicos. Al mismo tiempo, las empresas han evolucionado: de conglomerados con diversas filiales que colaboraban entre sí a corporaciones más ágiles, centradas en su actividad principal y que establecen relaciones contractuales con empresas complementarias.
Ahora, los líderes empresariales vuelven a encontrarse en un punto de inflexión, provocado por las crecientes expectativas de clientes, empleados e inversores, junto con unos límites mundiales y empresariales cada vez menos definidos.
Este punto de inflexión se produce en un contexto de desafíos sociales y ambientales de largo plazo que se aceleraron en 2020, entre ellos la escasez de recursos, la creciente brecha digital, la desigualdad y el cambio climático. Muchos de estos complejos dilemas de la «tragedia de los comunes» tienen múltiples facetas y a menudo no cuentan con una entidad individual que rinda cuentas. Para abordarlos, las empresas deben emprender cambios sistémicos que requieren capacidades, voluntad política y una visión a largo plazo que motive cambios de comportamiento.
Ecosistemas basados en misiones
Según una encuesta del Edelman Barometer Trust realizada en 2020 a 34.000 personas de 28 mercados, el 74 % de los encuestados cree que los directores ejecutivos deberían liderar los cambios en cuestiones complejas, en lugar de esperar a que los gobiernos los impongan. Sin embargo, a diferencia de los conglomerados de antaño, la mayoría de las empresas actuales no reúne toda la tecnología, el capital humano, los procesos operativos ni los conocimientos necesarios para afrontarlas por sí sola.
Las empresas deben combinar las fortalezas diversificadas de los conglomerados con la eficiencia de las compañías más especializadas. La colaboración entre múltiples partes interesadas ofrece a las empresas una forma eficaz de reposicionarse en un entorno más complejo y, al mismo tiempo, desempeñar su papel en la solución de los problemas mundiales. Sin embargo, los métodos tradicionales de colaboración —estructurados en torno a redes de cadenas de suministro, acuerdos sectoriales o alianzas público-privadas basadas en iniciativas— no bastan para abordar a gran escala los desafíos actuales, que constan de múltiples dimensiones.
Lo que el mundo necesita ahora es un esfuerzo colectivo más amplio que armonice los intereses empresariales con las necesidades de la sociedad, es decir, un ecosistema basado en una misión: una red de diversos actores unidos por una misión común para resolver un problema complejo mediante la cocreación de un producto o servicio que no podría crearse con la misma eficacia de forma aislada.
Un ejemplo de este nuevo paradigma es el Mecanismo COVAX, una iniciativa mundial para acelerar el desarrollo de vacunas contra la COVID-19 y garantizar un acceso equitativo a ellas.
Tres imperativos
A partir de nuestras observaciones de los ecosistemas basados en misiones existentes, señalamos tres imperativos para el éxito: una misión sólida, participantes incentivados y complementariedad entre los participantes que colaboran.
1. Una misión sólida
El principal catalizador de todo ecosistema basado en una misión es una causa sólida que movilice a los actores. Por lo general, una empresa o un grupo de líderes del sector asume el papel de coordinador. Los coordinadores se encargan de crear el ecosistema y convocar a diversos actores para que colaboren en la misma misión, teniendo en cuenta sus distintas motivaciones. Los coordinadores sólidos establecen un mandato claro respecto de los objetivos financieros y sociales del ecosistema y se aseguran de que los colaboradores estén de acuerdo con las funciones que desempeñarán para alcanzarlos.
Por ejemplo, el hecho de que 3.000 millones de personas carezcan de acceso a fuentes de energía limpia —de las cuales 600 millones del África subsahariana carecen por completo de acceso a la electricidad— permitió a la empresa de software PowerHive movilizar un ecosistema basado en una misión que ha instalado microrredes solares en más de 25 aldeas rurales africanas. Una amplia variedad de colaboradores —gigantes energéticos, productores de paneles solares, empresas emergentes de criptomonedas, gobiernos locales, promotores de proyectos, empresas de telecomunicaciones y clientes— se unieron porque compartían la misión de facilitar el acceso a fuentes de energía limpia. El ecosistema ha creado «aldeas conectadas» que mejoran el acceso de sus habitantes a una educación de mayor calidad y a oportunidades para generar ingresos.
2. Participantes incentivados
Para que un ecosistema sea autosostenible, los participantes deben tener incentivos para colaborar a largo plazo. A nivel macro, los mercados financieros deben recompensar los esfuerzos de las empresas por generar valor para las partes interesadas, mientras que los responsables de las políticas crean regulaciones favorables y optimizan el reparto de las inversiones entre los sectores público y privado para garantizar que las empresas tengan algo en juego. A nivel del ecosistema, los coordinadores deben implementar mecanismos para medir las contribuciones de los participantes y distribuir los riesgos y las recompensas en función tanto de los esfuerzos individuales como de los logros colectivos.
La Alianza Europea de Baterías (EBA), integrada por 500 miembros y puesta en marcha por la Comisión Europea, logró establecer un sector sostenible de fabricación de baterías en toda la UE y reducir las emisiones de carbono mediante incentivos adecuados y la rendición de cuentas. A los participantes del sector privado los motivó el valor potencial de mercado del nuevo mercado de baterías, que se esperaba que alcanzara los 250.000 millones de euros anuales para 2025, mientras que los participantes del sector público tenían incentivos para crear más empleos y cumplir el objetivo de la UE para 2030 de que las fuentes de energía renovable representaran al menos el 32 % de su energía.
3. Complementariedad
Por último, para que un ecosistema basado en una misión tenga éxito, se requiere la colaboración de participantes con fortalezas complementarias, que puedan beneficiarse del intercambio abierto de datos, recursos y conocimientos.
La empresa francesa de servicios de alimentación Sodexo coordinó un ecosistema basado en una misión cuyo objetivo colectivo era reducir a la mitad el desperdicio de alimentos en sus operaciones cada año. Sodexo convocó a tecnólogos y financiadores capaces de proporcionar productos y servicios ajenos a sus competencias centrales. El intercambio fluido de datos entre participantes complementarios contribuyó aún más al éxito del ecosistema. Por ejemplo, Sodexo compartió sus datos de rendimiento con Leanpath, proveedor de tecnología para prevenir el desperdicio de alimentos, y con nueve grandes bancos que respaldaron una línea de crédito renovable para financiar el ecosistema sobre la base de esos datos. Las alianzas complementarias de este ecosistema permitieron a los participantes avanzar en un problema social de alcance mundial que ninguna entidad podría haber resuelto por sí sola.
El camino a seguir
A medida que crecen las expectativas de que las empresas lideren la creación de cambios, estas deben volver a imaginar el mundo futuro en el que quieren vivir y los problemas que desean resolver. Para ello, deben determinar qué papel están mejor posicionadas para desempeñar en un ecosistema: coordinador, participante de la cadena de suministro, socio de soluciones, inversor o cliente. Es fundamental que identifiquen a los socios adecuados, con ideas afines y convicciones compartidas, estructuren incentivos para una cooperación sostenida y establezcan las reglas básicas necesarias para que el ecosistema sea eficaz y convierta el propósito en realidad.
Como dijo célebremente Henry Ford: «Reunirse es un comienzo, permanecer juntos es un progreso y trabajar juntos es el éxito».
