Mantener el foco, medir el progreso y garantizar la rendición de cuentas sobre las prioridades es esencial para la transformación.
Un plan de reestructuración sólido, ejecutado con rigor, superará a un plan perfecto ejecutado de forma deficiente.
Una visión convincente del futuro de la empresa solo es útil si se comparte.
La crisis de la COVID-19, con sus innumerables efectos económicos, políticos y sociales, sigue planteando a los líderes un amplio abanico de desafíos. El nuevo año trajo consigo confinamientos reforzados en muchas partes del mundo y un despliegue de vacunas más lento de lo que muchos esperaban. En el lado positivo, aunque pueda tardar más de lo que todos desearíamos, sabemos que esta crisis inmediata acabará por superarse.
Sin embargo, la disrupción —acelerada en muchos frentes por la COVID-19— ha llegado para quedarse. Las nuevas tecnologías aceleran el ritmo del cambio a un ritmo nunca antes visto en la historia. Los nuevos modelos de negocio y nuevos competidores, libres de las ataduras del pasado, trastocan el statu quo. Los consumidores empoderados, que habitan sus propios mundos digitales personalizados, exigen lo que quieren, cuando y como lo quieren. Esas mismas fuerzas que están generando mayores diferencias entre los mejores y los peores resultados en la industria también están ampliando las desigualdades dentro de la sociedad.
La disrupción es el nuevo motor económico.
Para las empresas, en particular, los riesgos de la complacencia o la inercia nunca han sido tan elevados. Los directivos reconocen cada vez más la necesidad de ser sus propios disruptores, pero los obstáculos para una transformación empresarial exitosa siguen siendo considerables. Las inversiones necesarias en digitalización y en otras nuevas tecnologías pueden resultar abrumadoras, ya sea desde el punto de vista del coste o de la logística.
En el plano operativo, integrar empresas que anteriormente funcionaban de forma aislada o reorientar los modelos de producción y a los proveedores —por citar solo dos ejemplos— pueden suponer obstáculos importantes. Sin embargo, según nuestra experiencia, los factores culturales y humanos, en particular la falta de foco y de urgencia, suelen ser los principales obstáculos que hay que superar en cualquier programa de transformación.
Durante 40 años, en AlixPartners hemos ayudado a nuestros clientes a gestionar la disrupción. Nuestra experiencia en reestructuraciones corporativas demuestra la absoluta necesidad de actuar con determinación y rapidez en un entorno tan dinámico y cambiante. Para muchas empresas en dificultades, la amenaza es realmente existencial: o se perpetúa la empresa o se procede a su liquidación.
Para las empresas que, por lo demás, gozan de buena salud, de estas situaciones de reestructuración se derivan tres prioridades: 1) priorizar, 2) ejecutar y 3) comunicar.
Priorizar
Un componente fundamental del liderazgo es establecer prioridades con recursos limitados. Al transformar una empresa, mantener el foco, medir el progreso y garantizar la rendición de cuentas sobre estas prioridades es esencial. Esto implica:
No comprometer nunca los “imprescindibles”. Definir prioridades para garantizar que el foco y la atención se centren siempre en las palancas más importantes. No dejarse distraer por la lista de deseos secundarios.
Tomar decisiones basadas en la evidencia. Cuestionar las suposiciones y asegurarse de que no hay “vacas sagradas”. Estar dispuesto a tomar medidas audaces que respalden hacia dónde debe avanzar la empresa.
Recordar que el efectivo es el rey. Gestionar en función del flujo de caja libre, no solo de los beneficios de la cuenta de resultados. El efectivo procedente de los negocios heredados puede invertirse en áreas de crecimiento futuro.
Proporcionar patrocinio, propiedad y rendición de cuentas. Un patrocinio visible y de alto nivel es clave para movilizar al conjunto del equipo. Los líderes de la transformación, en todos los niveles, deben asumir responsabilidades y rendir cuentas. Los programas deben monitorizarse de forma activa, medirse los beneficios y comunicarse los hitos alcanzados.
En situaciones de reestructuración, una de las principales causas de que las empresas vuelvan a entrar en quiebra es no haber resuelto sus problemas operativos de fondo en el primer intento. Las soluciones a corto plazo, como una nueva estructura de capital, enmascararon estos problemas fundamentales. Centrarse en estos fundamentos y no comprometer las prioridades es esencial.
Ejecutar
Es imposible subrayar en exceso la importancia de una ejecución oportuna. Todos los planes mejor diseñados no servirán de nada si no se implementan o se implementan con demasiada lentitud. Esto implica:
Priorizar el ritmo sobre la perfección. Un plan de reestructuración sólido, implementado con ritmo y rigor, superará siempre a un plan perfecto ejecutado de forma deficiente. Los logros fáciles de alcanzar pueden generar impulso para las transformaciones a más largo plazo.
Mantener un foco implacable.Mantener un foco preciso en abordar las tareas que le llevarán al objetivo final. Concentrarse en las acciones priorizadas y en los resultados deseados. Encontrar con rapidez soluciones alternativas y creativas para cualquier obstáculo.
La disrupción en industria tras industria se acelera y es implacable. Sin un foco igualmente implacable en la velocidad de ejecución, es posible que nunca logre construir el futuro sostenible que su empresa necesita.
Comunicar
El objetivo de cualquier programa de transformación no es la transformación en sí, sino el camino que traza para la empresa. Una visión clara y convincente de ese futuro solo es útil si se comparte y si inspira a otros. Esto implica:
Comunicar con claridad, de forma periódica y coherente. Los líderes deben ser sus propios directores de comunicación y exponer con claridad el estado final deseado. No es hasta que los líderes se cansan de transmitir el mensaje cuando una masa crítica de partes interesadas lo ha escuchado.
Ser compasivo, pero franco. Comunicar la verdad, aunque ello dé lugar a conversaciones difíciles. Aplazar esas conversaciones difíciles es propio de la naturaleza humana, pero puede crear obstáculos importantes para implementar las reformas necesarias.
Liderar, seguir o apartarse del camino. Asegurarse de que el equipo directivo está alineado en torno a las acciones priorizadas y los resultados deseados. Eliminar cualquier bloqueo e invertir en agentes del cambio en todos los niveles.
El liderazgo, por definición, requiere seguidores. Si no lleva a otros consigo en su camino —inspirándolos y guiándolos—, cualquier transformación está condenada al fracaso.
En medio de una de las crisis sanitarias y económicas más profundas que ha vivido el mundo, vimos lo rápido que las empresas pueden transformarse cuando es necesario. Nuevas plataformas para el teletrabajo y el comercio digital, que se habían previsto para varios años, se adoptaron en cuestión de semanas.
Las cadenas de suministro y los canales de distribución se ajustaron para mantener la entrega de productos y servicios esenciales. Y, por supuesto, están los heroicos esfuerzos de las farmacéuticas para desarrollar, probar, fabricar y distribuir vacunas a un ritmo récord, lo que garantizará el fin de esta crisis.
Si las empresas pueden transformarse con rapidez y eficacia frente a la COVID-19, también podrán hacerlo ante los desafíos que plantea la disrupción. En un mundo interconectado, el éxito de estos esfuerzos repercute más allá de una sola empresa y de sus partes interesadas. Beneficia a las sociedades y a las comunidades al construir un futuro sostenible y a largo plazo para muchos, mediante el círculo virtuoso de la innovación, la creación de empleo y el crecimiento económico.
Pero el momento de definir este futuro es hoy.
