Tras el brote de COVID-19, un número considerable de personas está abandonando sus organizaciones actuales porque sus necesidades han cambiado.
Para retener al personal, es importante que los líderes se aseguren de que sus empleados estén satisfechos en el trabajo y adopten activamente el cambio hacia la «nueva normalidad».
Esto implica utilizar nuevos métodos de pensamiento, entre ellos los procesos «TAKE» y «SMART», que se describen a continuación.
Cuando las organizaciones reabren sus puertas con entusiasmo más de un año después del inicio de la pandemia de COVID-19, muchas se sorprenderán al ver cómo sus empleados se marchan, y para siempre.
Las empresas han sido rápidas en establecer políticas generales que van desde el retorno total a las oficinas hasta modelos totalmente remotos, a menudo para disgusto de sus empleados. Si nada más, la pandemia nos ha enseñado que los enfoques únicos para todos pueden ser sumamente contraproducentes.
De hecho, numerosas encuestas y artículos de prensa sugieren que los empleados han sido igual de productivos trabajando a distancia, e incluso han permitido a sus organizaciones alcanzar una rentabilidad récord en muchos casos. Entonces, ¿por qué tantos empleadores presionan con tanta fuerza para que todos los empleados regresen a la oficina, incluso cuando la rotación de personal aumenta en todos los sectores?
Este patrón no se limita al mundo corporativo. En el Ejército de los Estados Unidos, en el que ambos servimos durante muchos años, los oficiales generales (algunos de los líderes militares de mayor rango) a veces dan por sentado que los grandes oficiales abandonan las fuerzas armadas para ir al sector privado porque quieren ganar más dinero. En realidad, algunos de esos oficiales se marchan porque sus necesidades han cambiado y, quizás, porque no sienten que sus mandos y líderes los escuchen.
Primer paso hacia los lugares de trabajo del futuro: TAKE control
Aunque las unidades militares se enfrentan a muchas de las mismas dificultades que los equipos corporativos, los enfoques que los oficiales utilizan para conectar con sus cadenas de mando ofrecen lecciones para las empresas en la actualidad. La ética militar de normas y procesos no solo proporciona orden y seguridad en medio del caos, sino que también refuerza la confianza.
Aplicando esta mentalidad, recomendamos un enfoque sólido y sencillo para los líderes y las organizaciones que intentan estabilizar a sus plantillas tras un año de doble pandemia: COVID-19 y la injusticia racial. Lo llamamos «TAKE». Sus siglas significan:
T = Take (Tomar) una postura firme: los empleados no quieren platitudes corporativas ni activismo social pasivo después de haber vivido tanto tiempo en el limbo de la pandemia.
A = Align (Alinear) sus políticas, recursos y plazos para los empleados tras la COVID-19, como lo haría con cualquier otra prioridad empresarial o proyecto con clientes.
K = Keep (Cumplir) su palabra y cumpla con sus compromisos. Este punto es el más crucial: la confianza de los empleados es difícil de recuperar una vez perdida.
E = Execute (Ejecutar)el plan de personal posterior a la COVID-19 de su organización de forma oportuna y evalúe constantemente sus avances.
En última instancia, el marco TAKE consiste en afrontar de frente el desapego. Demasiados directivos anteponen otras prioridades empresariales a la atención del descontento de los empleados. Aunque este enfoque puede ser lo habitual en muchas organizaciones, puede erosionar la confianza de los empleados, perjudicar la productividad, frenar la creatividad y la innovación, y aumentar la rotación.
Gestionar a los empleados con mayor capacidad de decisión
Este es un punto de inflexión clave para las organizaciones que buscan definir su «nueva normalidad» en el mercado bilateral de las relaciones entre empleados y empleadores. No es ningún secreto que el estrés provocado por la pandemia ha llevado a muchas personas a priorizar la flexibilidad entre el trabajo y la vida personal, así como el bienestar. Los empleados que buscan equilibrio quieren organizaciones y sectores lo suficientemente ágiles como para satisfacer sus necesidades profesionales y personales.
Los empleados también tienen una mayor capacidad para exigir las condiciones laborales que desean. En el pasado, los empleadores tenían la ventaja en tiempos de incertidumbre económica, pero ahora no es así.
Los líderes proactivos aceptan, e incluso abrazan, este cambio. Muchos utilizan enfoques sistemáticos para recabar información de los empleados y convertirla en culturas y políticas laborales a medida. Estos esfuerzos suelen culminar en una sólida estrategia de gestión del talento, con un calendario deliberado y un plan de acción, que impulsa la moral, la retención y la productividad de los empleados, elementos esenciales para los lugares de trabajo del futuro.
Las herramientas de diagnóstico, como las encuestas y los debates en grupos pequeños, son fundamentales para desarrollar una visión más holística de la experiencia del empleado. En el Ejército, los oficiales utilizan las «encuestas sobre el clima de mando» para tomar el pulso a las personas que dirigen. Estas encuestas ayudan a los subordinados directos y a los miembros de equipo de nivel junior a ofrecer a la organización y a sus líderes comentarios ascendentes honestos y anónimos. Lo más importante es que las encuestas evalúan la toxicidad general del lugar de trabajo.
Ya sea que una empresa busque aportaciones mediante encuestas o debates, la ejecución es primordial. Las encuestas deben ser breves y centrarse en unos pocos puntos clave para fomentar la participación de los empleados. Para favorecer los diálogos más sinceros, una organización debe segmentar a sus miembros según su antigüedad y nivel de liderazgo.
Los líderes también pueden considerar buscar orientación de un asesor externo y objetivo. Un enfoque integral puede ayudar a reforzar la imparcialidad de los comentarios y de las medidas que se deriven de ellos.
Como punto de partida para desarrollar herramientas y sistemas eficaces, recomendamos que los líderes se pregunten:
1. ¿Qué tipo de empleados trabajan en mi organización (profesionales, cualificados, no cualificados, semicualificados)?
2. ¿Cómo se comparan mis acciones en materias que preocupan a mis empleados con las acciones emprendidas para indicadores empresariales específicos que están vinculados a mis propios ascensos y bonificaciones? ¿Por qué existe esta disparidad?
3. ¿Por qué se marchan las personas de mi organización? ¿Cuán dispuestas están quienes se van a compartir el motivo de su salida?
Adoptar el pensamiento SMART
Este siguiente componente relativo a los lugares de trabajo del futuro es especialmente desafiante para los líderes: recopilar los datos, elaborar un plan de acción «SMART» y establecer un calendario. En este punto, las organizaciones suelen seguir distintos caminos, según su sector, tamaño y madurez:
Algunas dedicarán mucho tiempo a recopilar y procesar la información.
Algunas se centrarán primero en los factores externos más sencillos.
Y otras se prepararán para la ardua tarea de la transformación organizativa.
Por lo general, las organizaciones más grandes y maduras tienen más dificultades con estos cambios que sus homólogas más pequeñas y ágiles. Asimismo, las organizaciones pueden seguir varios caminos al mismo tiempo, variando el tiempo y el esfuerzo dedicados a cada etapa.
Para ser claros, avanzar con demasiada lentitud es un riesgo importante en la actualidad. Dedicar un año o más a elaborar un plan sin resultados concretos, y desarrollar planes que vayan en contra del sentir popular, podría resultar desastroso para los empleadores que intentan retener talento profesional y altamente cualificado.
Y aunque se requiere rapidez, los líderes también necesitan una visión a largo plazo. Deben prever las prácticas que serán habituales dentro de 30 a 40 años. Las decisiones que tomen podrían transformar el negocio durante décadas. Deben preguntarse: ¿cómo juzgarán tus descendientes tus posturas como líder y como organización?
