Miles de millones se invertirán en energías limpias en los próximos años, pero necesitamos una oferta sostenible de nuevos líderes para impulsar la producción.
Se necesita un liderazgo visionario para diferenciarse y crear ventajas de mercado, ya que la verdadera competencia en energía es por los líderes.
La destreza digital, la agilidad y el compromiso con la inclusión y la diversidad se encuentran entre las competencias necesarias para los líderes del sector del futuro.
En los próximos años, el mundo tendrá una sed cada vez mayor de energía: asequible, abundante, fiable y más limpia.
Se pondrán a disposición miles de millones de dólares en capital, y los incentivos fiscales gubernamentales, los atractivos créditos de carbono y las subvenciones seguirán impulsando la producción energética. Pero nada de eso se traducirá en una mayor oferta sin una oferta sostenible de nuevos líderes.
Es el liderazgo visionario el que diferenciará y creará ventajas de mercado. La verdadera competencia en energía en la próxima década no será por el capital ni por los clientes, sino por los líderes.
Las fuentes tradicionales de talento para el petróleo y el gas – es decir, ingenieros y geólogos capacitados – se están agotando. Las sucesivas crisis del petróleo y el gas han creado un déficit de liderazgo, y los baby boomers empiezan a abandonar el sector.
En las renovables, las empresas crecen más rápido de lo que la oferta de líderes puede seguir, lo que las obliga a ser especialmente creativas para competir por el talento, retenerlo y desarrollarlo.
Creemos que, sin un nuevo paradigma de liderazgo y una estrategia de talento asociada, esta crisis energética mundial nunca se resolverá. Además, la voraz sed del mundo de energía fiable, asequible, abundante y limpia quizá nunca se sacie por completo. Lo que está en juego en la guerra por el talento nunca ha sido tan alto.
Con base en nuestra experiencia, ofrecemos una serie de sugerencias y consideraciones prácticas para ayudar a las empresas energéticas a formar su equipo y afrontar de frente el reto del talento.
Las empresas energéticas deben planificar la crisis de talento
Al igual que ocurre con la oferta energética, la oferta de líderes tiene límites justo cuando la demanda aumenta. En el ámbito del petróleo y el gas, más directores ejecutivos y altos ejecutivos optan por jubilarse ya que el valor patrimonial se ha recuperado desde 2020, y otros posibles líderes se negaron a entrar en un sector considerado un paria y que sufre ataques diarios por parte de una narrativa que cuestiona su propia existencia.
En las renovables, las start-ups, los proveedores de capital y las firmas de capital privado, así como las empresas previas a la oferta pública inicial y las de etapa temprana, compiten por ocupar puestos en los consejos y los equipos directivos. La guerra por el talento en las renovables está alcanzando niveles sin precedentes.
¿Qué hace el Foro Económico Mundial en relación con la transición a la energía limpia?
Todas las empresas energéticas deben empezar a planificar la crisis de talento que se avecina. Los números y la oferta por sí solos son solo el primer problema. Los nuevos líderes de las renovables y del petróleo y el gas necesitarán profundizar sus cajas de herramientas de competencias a medida que sus trabajos se vuelven cada vez más difíciles y complejos.
En 2021, recomendamos cuatro atributos del “nuevo líder energético” para afrontar las crecientes exigencias y complejidades de sus responsabilidades en aquel momento:
Adoptar una mentalidad activista interna
Relacionarse e interactuar con los grupos de interés con habilidades diplomáticas
Defender el propósito y el significado de su trabajo al proporcionar energía asequible, abundante y fiable al mundo
Desarrollar una nueva humildad sobre las nuevas formas de operar, innovar y comunicar en un mundo que exige más transparencia y confianza.
Es mucho. Pero ya no es suficiente. Hay una complejidad creciente en todos los frentes: complejidad estratégica, digital, funcional y de diversidad.
Por tanto, en conjunto, añadiríamos tres atributos más fundamentales para el liderazgo en energía hoy y en la próxima década. En primer lugar, un destreza digital, que permitirá a los líderes abordar con mayor facilidad y eficiencia los desafíos de suministro y emisiones; en segundo lugar, una agilidad que les permita equilibrar la demanda de energía más limpia con la seguridad energética, el acceso a la energía y su asequibilidad, así como la gama completa de expectativas de los grupos de interés; y en tercer lugar, un compromiso con redoblar los esfuerzos en materia de inclusión y diversidad – especialmente la diversidad de experiencias – que mejora la innovación y el rendimiento.
Cómo responder a la crisis de talento energético
Tenemos recomendaciones específicas en respuesta a las tres tendencias que observamos en el sector:
1. La mayor demanda de energía exige una nueva oferta de líderes
Aumentar la defensa del sentido y el propósito de trabajar tanto en el sector del petróleo y el gas como en el de las renovables.
Si bien se afirma una inclinación por el desarrollo y la promoción de líderes internos, considere buscar selectivamente talento fuera del sector para revitalizar las culturas y aportar más diversidad de experiencias.
Redoblar los esfuerzos para construir culturas inclusivas, con líderes que den ejemplo y alineadas con sistemas y procesos operativos que involucren a los empleados, mejoren el libre flujo de innovación y, a su vez, creen un entorno atractivo para que personas externas se unan.
Los consejos de administración de las empresas de petróleo y gas deberían ser más intencionados al incorporar voces diversas con experiencia energética (climatólogos y líderes de «nuevas energías», por ejemplo); los consejos de las renovables deberían considerar incorporar voces del petróleo y el gas que aporten la mentalidad operativa, regulatoria, de cuestiones de suelo/NIMBY y de seguridad necesaria.
2. Los trabajos energéticos son más exigentes y complejos
Reorientar la formación y el desarrollo internos de los líderes con alto potencial para salir de la hiperespecialización, incluidas asignaciones rotatorias más rigurosas en una variedad de funciones.
Independientemente de las funciones, asegúrese de que los perfiles de alto potencial conozcan las complejidades estratégicas y de que todos los líderes perfeccionen su experiencia digital.
3. El desafío del talento se ha convertido en un juego de suma cero: una propuesta de 'ahora o nunca'
Otorgar a los directores de recursos humanos (CHRO) el mandato, el poder y la autoridad estratégica para alinear las iniciativas de desarrollo de liderazgo y de captación de talento con las necesidades del negocio.
Los consejos deben exigir que los directores ejecutivos y los directivos designados (como los CHRO) actualicen continuamente y comuniquen con eficacia sus estrategias de liderazgo y talento.
En los próximos años, miles de millones de dólares en capital y otros incentivos impulsarán la producción energética, pero nada de eso se traducirá en una mayor oferta sin nuevo liderazgo.
Así como hay que plantar los árboles hoy para dar sombra mañana, necesitamos líderes visionarios que diferencien y creen las ventajas del mercado energético del futuro.
Este artículo es un breve resumen de un estudio de 2022 realizado por Heidrick & Struggles, basado en entrevistas con 11 directores ejecutivos de las industrias del petróleo y el gas y de las renovables/nuevas energías. Para el informe completo, consulte '¿La próxima crisis energética? El talento'.
