La gestión del talento que prioriza las habilidades fomenta una visión a largo plazo, mientras que el enfoque tradicional favorece una gestión cortoplacista y aislada.
Las organizaciones deberían procurar priorizar las habilidades en la contratación, la formación y el desarrollo, la remuneración y las prestaciones, y la movilidad interna.
El éxito depende de recopilar datos de calidad e imparciales sobre las habilidades.
Los departamentos tradicionales de recursos humanos consideran la gestión del talento una serie de actividades a corto plazo que abordan los distintos componentes del ciclo de vida de los empleados. La contratación, la incorporación, el desarrollo y la remuneración suelen gestionarse por separado, por lo que se usan criterios de evaluación excesivamente simplificados —como las conexiones personales, la formación y los cargos— para hacer avanzar a los empleados en el proceso. Adoptar un enfoque que priorice las habilidades exige que recursos humanos tenga en cuenta la vigencia de las distintas habilidades y capacidades, y piense a largo plazo.
Históricamente, las organizaciones han dependido mucho de indicadores sesgados del éxito al contratar, ascender y remunerar a sus empleados. Esto puede perpetuar un sistema que excluye a ciertos grupos y reduce el conjunto de talento disponible. Mientras las organizaciones afrontan brechas de habilidades cada vez mayores, hace falta un enfoque más equitativo y eficaz.
En los últimos tiempos, organizaciones líderes han reconocido estas deficiencias y han adoptado modelos de gestión del talento basados en habilidades. Este enfoque, si se aplica correctamente, puede mejorar la productividad y promover la equidad y la igualdad.
Basado en habilidades frente a tradicional
En las organizaciones que están adoptando este enfoque, el proceso de gestión del talento se centra en las habilidades y competencias de cada persona. Primero, las organizaciones diseñan un marco de habilidades y luego evalúan objetivamente a los empleados conforme a él, centrándose en la captación, el desarrollo, la remuneración y la movilización del talento. A continuación se comparan los métodos tradicionales con el nuevo enfoque basado en habilidades.
1. Contratación
Tradicionalmente, el proceso de contratación se ha centrado en los cargos, las responsabilidades o la antigüedad, en lugar de evaluar imparcialmente la capacidad de una persona candidata para desempeñar el trabajo. Esto puede reforzar los estereotipos en vez de ampliar la diversidad de ideas, habilidades o experiencia del conjunto de candidatos. Los líderes podrían reducir el riesgo de tomar malas decisiones de contratación si dependieran demasiado de las recomendaciones personales o contrataran lateralmente a personas de la competencia. Esto puede limitar la capacidad de una organización para adaptarse y atraer nuevo talento y nuevas habilidades.
Para superar los sesgos inherentes, las organizaciones deberían centrarse en las habilidades necesarias para sobresalir en un puesto y comprender el potencial de cada candidato, en lugar de prescribir trayectorias profesionales o cualificaciones. Los responsables de gestión del talento deberían mantener una mentalidad abierta ante las distintas vías para adquirir habilidades, y reconocer las trayectorias profesionales menos convencionales y el valor de las diversas circunstancias vitales al evaluar a posibles candidatos.
2. Formación y desarrollo
En las economías desarrolladas, una trayectoria profesional típica consistía en ir a la universidad, obtener de antemano acreditaciones formales y utilizar ese mismo conjunto de habilidades en el mismo sector —si no en la misma empresa— durante los siguientes 40 años. Los cambios en la tecnología, el comercio mundial, los mercados laborales y otros factores macroeconómicos hacen que el concepto de empleo de por vida esté desapareciendo en favor de relaciones laborales menos tradicionales.
La formación basada en habilidades puede cambiar este enfoque tradicional, centrado en las necesidades específicas de una empresa (por ejemplo, certificaciones de higiene, formación en Salesforce o programación). Esto puede beneficiar a las organizaciones capaces de aprovechar las habilidades y la experiencia que demanda el mercado laboral actual. Estas pueden incluir tecnologías emergentes como la IA, así como competencias impulsadas por la cultura, como la diversidad y la inclusión.
3. Remuneración y prestaciones
Las investigaciones muestran que el poder, la inercia y la imitación siguen siendo los tres principales factores determinantes de la remuneración, por encima del desempeño individual. Esto significa que las organizaciones parecen condenadas a repetir lo de siempre en vez de adoptar nuevas formas de trabajar. Los empleados que no encajan en el molde del líder «preferido» de una organización pueden desilusionarse y marcharse.
En un sistema justo, la remuneración debería estar estrechamente vinculada a la creación de valor. Aunque no siempre es posible establecer una comparación directa entre los resultados y el balance final, las organizaciones pueden crear un marco retributivo que reconozca las habilidades. Por ejemplo, vincular los aumentos salariales o las bonificaciones a certificaciones o formaciones específicas ayuda a a) atraer desde el principio a los candidatos adecuados y b) animar a los empleados actuales a invertir en aprendizaje y desarrollo continuos.
El trabajo de McKinsey con Rework America Alliance puso de relieve cómo este enfoque logró ampliar el conjunto de talento disponible y aumentar la retención en puestos de trabajo manuales, incluso ante la incertidumbre económica y el aumento de la automatización. Las habilidades permiten demostrar y medir la experiencia en la ejecución de tareas; por tanto, vincular la remuneración a las habilidades puede aumentar la equidad y la igualdad.
4. Movilidad interna
La mayoría de las organizaciones se basan en la opinión de los directivos para identificar a quienes tienen un alto desempeño o necesitan más apoyo. Esto puede favorecer a un grupo de personas predilecto en lugar de basarse en una evaluación objetiva, lo que puede obstaculizar el progreso y frenar la innovación y las nuevas perspectivas.
Basar las decisiones de sucesión o ascenso en evaluaciones objetivas de habilidades ayuda a eliminar la influencia del favoritismo y garantiza que se elija a las personas más cualificadas. Unilever fue pionera en este ámbito con su plan Future Fit, cuyo objetivo es recapacitar o mejorar las habilidades de los empleados para ayudarles a orientar sus trayectorias profesionales, identificar necesidades de formación o reforzar sus habilidades para progresar o pasar a otros puestos dentro de la empresa.
Desarrollar una sólida cantera de talento interno contribuye a transmitir una sensación de seguridad y continuidad que beneficia a toda la organización. Para ello, es necesario identificar, acompañar y formar continuamente a los futuros líderes, así como tener una visión integral de las diversas habilidades disponibles entre la plantilla actual.
Datos de calidad sobre habilidades
Los casos de uso basados en habilidades ofrecen un gran potencial para promover la equidad en el lugar de trabajo; sin embargo, su éxito depende en gran medida de que los datos sobre habilidades se recopilen de forma imparcial.
1. Recopilación transparente, imparcial, justa y equitativa de datos sobre habilidades
Si los procesos utilizados para recopilar y evaluar datos están contaminados por sesgos sistémicos, las decisiones resultantes perpetuarán las desigualdades. Para aprovechar el potencial de la gestión del talento basada en habilidades, las organizaciones deben comprometerse a utilizar métodos transparentes, coherentes e inclusivos para evaluar las habilidades, y revisar y perfeccionar continuamente los métodos de recopilación para garantizar que sean equitativos. Esto crea condiciones de igualdad que promueven una meritocracia auténtica y permiten aprovechar todo el potencial de los enfoques basados en habilidades.
2. Confianza de la organización y los directivos en los datos sobre habilidades
La confianza es esencial para que la gestión del talento basada en habilidades tenga éxito. Sin confianza en la precisión y objetividad de los datos sobre habilidades, es probable que las personas vuelvan a recurrir a indicadores conocidos —y defectuosos—, como la formación y las conexiones personales. Estos pueden perpetuar los sesgos y dificultar la inclusión de talentos diversos, creando una cámara de eco en lugar de un espacio para nuevas ideas.
La gestión del talento basada en habilidades es una oportunidad para aumentar la productividad y la equidad en el lugar de trabajo. Centrarse en las capacidades y contribuciones de los empleados, en vez de en sus conexiones o antecedentes, conduce a un entorno más inclusivo y meritocrático . Sin embargo, para aprovechar todos sus beneficios, las organizaciones deben generar confianza y garantizar la equidad en los procesos de recopilación de datos. Solo entonces podrán transformar la forma en que desarrollan, recompensan y hacen progresar a su plantilla.
