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Meet The Leader es un pódcast quincenal del Foro Económico Mundial que presenta a los principales agentes de cambio del mundo y muestra los hábitos y rasgos sin los que los líderes eficaces no pueden prescindir.
El director ejecutivo Clarke Murphy conversa con Meet The Leader sobre el primer informe de su tipo publicado por Russell Reynolds Associates, que analiza lo que necesitará la nueva generación de líderes para cumplir los objetivos de sostenibilidad en las próximas décadas.
Proteger a las personas y al planeta es el mayor desafío de nuestra época, y exigirá un nuevo tipo de liderazgo. El director ejecutivo Clarke Murphy lo entiende mejor que la mayoría. Su firma global de asesoramiento en liderazgo y búsqueda de ejecutivos Russell Reynolds Associates acaba de publicar un informe pionero en su género, Divides and Dividends, que analiza lo que los líderes necesitan para cumplir los objetivos de sostenibilidad ahora y en las próximas décadas.
La encuesta consultó a más de 9.500 personas en 11 países, tanto de economías desarrolladas como emergentes. También abarcó una amplia gama de perspectivas, al consultar a altos directivos de nivel C, ejecutivos y empleados para identificar brechas clave entre lo prometido y lo realizado, y conocer qué funciona y qué no en el cumplimiento de objetivos de sostenibilidad críticos.
El Meet The Leader habló con Murphy sobre la encuesta antes de la Cumbre sobre el Impacto del Desarrollo Sostenible de esta semana. A continuación, algunos de los principales hallazgos que lo sorprendieron y las lecciones aprendidas que cualquier líder puede poner en práctica.
¿Qué es la cumbre sobre el Impacto del Desarrollo Sostenible del Foro Económico Mundial?
Pensar a largo plazo
Los líderes sostenibles poseen muchos de los rasgos que tiene cualquier líder eficaz: son capaces de afrontar una gran complejidad, escuchan a diversos grupos de interés y saben innovar y pensar de forma distinta.
Pero lo decisivo para el liderazgo en sostenibilidad es la capacidad de fijar objetivos audaces y avanzar con rigor pese a los ciclos económicos y a las presiones de los accionistas. «Hace falta compromiso en el mercado alcista y en el mercado bajista, y otra vez en el mercado alcista y en el mercado bajista».
La brecha entre «decir» y «hacer»
Según la encuesta, el 45 % de los altos directivos afirma que la estrategia de sostenibilidad de su organización consiste en la gestión de marca y en ser percibida como socialmente responsable. Son mucho menos, alrededor del 20 %, según señala Murphy, los que dicen estar creando valor real. Aunque muchos líderes de todo el mundo están impulsando un cambio real, este hallazgo todavía «sorprendió» a Murphy. Algunos líderes, según dijo, «hablan mucho, pero no actúan en consecuencia».
Aprovechar a los líderes actuales y promoverlos
Los líderes no necesitan volver a contratar a sus equipos: en la mayoría de los casos, ya hay personas apasionadas en sus puestos. Según la encuesta de Russell Reynolds Associates, alrededor del 40 % de los colaboradores directos de los altos directivos ya trabajaba en proyectos de sostenibilidad para sus empresas, frente a menos de un tercio de sus jefes.
Murphy insta a los líderes a buscar a estos colaboradores e involucrarse en sus proyectos. También subraya que deben asegurarse de que existan en la empresa mecanismos para retener a estos trabajadores y promocionarlos. «No solo tenemos que cambiar las operaciones empresariales, sino que queremos integrar la sostenibilidad en los marcos de selección, promoción, recompensa y desarrollo de los líderes», afirmó Murphy. «Así que levanten la mano, incorporen a personas al equipo e impulsen a la empresa a implicarse más».
Aprovechar los pequeños logros
Los altos directivos de nivel C pueden verse paralizados por las demandas contrapuestas de consejos de administración y empleados. Para avanzar, los líderes pueden recordarse que no deben buscar un «gran impacto», sino centrarse en involucrar y empoderar a grupos y líderes dentro de la empresa y en modificar dinámicas, obtener el apoyo de los empleados o conseguir el capital necesario para que los proyectos avancen. «Háganlo por partes», dijo Murphy. «No busquen un jonrón. Conforménse con sencillos y dobles».
Pensar en incentivos y formación
Algunos de los éxitos más rápidos en las empresas se han producido tras incorporar objetivos de recompensa, incentivos y remuneración en el proceso de evaluación anual. Además, las empresas deben poner a disposición oportunidades de desarrollo para que los equipos tengan acceso a las mejores prácticas, se alineen y aceleren el progreso. Murphy afirma: «¿Con quién más se va a desarrollar usted en el camino?»
Descolgar el teléfono
El teléfono puede ser una herramienta pasada por alto para los altos directivos de nivel C que buscan impulsar la acción dentro de sus empresas. La inmediatez del teléfono puede resultar más eficaz que herramientas como el correo electrónico para obtener respuestas clave y contactar con los líderes con rapidez.
En estas llamadas, las preguntas sencillas pueden ser muy poderosas. Quien dirige la gestión de la cadena de suministro podría preguntar a este colega: «¿Qué hemos hecho en el último año que haya hecho más sostenible la cadena de suministro?». Quienes trabajan en una firma de servicios profesionales podrían preguntar a los empleados de entre 28 y 35 años: «¿De qué está más orgulloso de lo que la empresa ha hecho en materia de sostenibilidad?».
«Si no tienen respuesta, tienen un problema», afirma Murphy. «Y entonces pueden decir: “Le llamo dentro de seis meses y le cuento de qué estoy más orgulloso de lo que hemos hecho”».
Para conocer más ideas de Murphy y cómo su estudio de la sostenibilidad lo ha transformado como líder, escuche el episodio de esta semana.
Artículos de Clarke Murphy
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