El capitalismo de las partes interesadas busca garantizar que las economías mejoren la sociedad y protejan el planeta.
Necesitamos un liderazgo diverso en el consejo de administración que refleje los distintos intereses de las partes interesadas.
Los inversores, los organismos reguladores y los consejos de administración de las empresas están pensando más allá del "beneficio a cualquier precio", pero aún se puede hacer más.
La era del capitalismo de las partes interesadas ha llegado. La cuestión es cómo pasan las empresas de centrarse exclusivamente en el rendimiento financiero para los accionistas a generar valor compartido para los accionistas y otras partes interesadas. ¿Cómo logramos que el capitalismo de las partes interesadas se viva y se sienta plenamente.
Creo que el camino empieza en los consejos de administración de las empresas. En concreto, en un liderazgo de consejo de alta calidad, diverso e independiente, capaz de gestionar las distintas prioridades y horizontes temporales de los grupos de interés. Utilizo el término diverso en su sentido más amplio: una definición que parte de la no uniformidad de pensamiento y abarca la raza y la etnia, el género y la orientación sexual, la religión y la edad, los orígenes geográficos y socioeconómicos, y mucho más.
Los consejos diversos rinden mejor
Un estudio de la Harvard Business School reveló que las mujeres aportaban a la sala de juntas un conjunto diferente de perspectivas, experiencias, enfoques y puntos de vista que sus homólogos masculinos. Asimismo, un estudio de McKinsey reveló que las empresas situadas en el cuartil superior en diversidad de género en los equipos directivos tenían un 25 % más de probabilidades de tener una rentabilidad superior a la media que las empresas del cuarto cuartil. En cuanto a la diversidad étnica y cultural, McKinsey constató que las empresas del cuartil superior superaban en un 36 % en rentabilidad a las del cuarto cuartil.
¿Qué hace el Foro Económico Mundial en materia de diversidad, equidad e inclusión?
El Centro para la Nueva Economía y la Sociedad conecta a líderes para comprender cómo el cambio económico y tecnológico está transformando los empleos, las competencias y las oportunidades.
Gracias a la información compartida y a la colaboración, el Centro permite a sus socios explorar modelos económicos inclusivos que apoyen a las personas y a las sociedades durante la transición.
Si bien estos estudios sugieren que los consejos deberían considerar la estrategia empresarial desde la perspectiva de los distintos intereses de las partes interesadas, corresponde a los propios consejos reflejar esos grupos en sus organizaciones.
Los organismos reguladores y las empresas están prestando atención
La Norma de Diversidad en los Consejos de NASDAQ, aprobada por la Comisión del Mercado de Valores de Estados Unidos (SEC) en agosto de 2021, es una norma de divulgación destinada a fomentar la diversidad en los consejos y a proporcionar mayor transparencia a las partes interesadas. En 2020, Goldman Sachs —uno de los mayores suscriptores de ofertas públicas iniciales— anunció que no colocaría en bolsa en Estados Unidos ni en Europa Occidental a empresas que no tuvieran al menos un miembro diverso en su consejo. En julio de 2021, la compañía duplicó ese requisito a dos, uno de los cuales debía ser una mujer. Otro ejemplo procede de nuestra división de gestión de activos, State Street Global Advisors, con la campaña Fearless Girl, que comenzó en 2017 y busca promover y avanzar en la representación de género en los consejos de administración.
¿Cómo pueden los consejos impulsar la diversidad, la equidad y la inclusión?
Recientemente, State Street Global Advisors se asoció con Russell Reynolds Associates y The Ford Foundation para recopilar las mejores prácticas destinadas a los consejos sobre cómo impulsar la diversidad racial y étnica, la equidad y la inclusión (DEI). A continuación destacamos tres recomendaciones clave (consulte la imagen para ver la lista completa):
Conformar un consejo con consejeros diversos que tengan experiencia en la supervisión de la DEI. Los consejos deben priorizar la DEI en sus esfuerzos de selección de consejeros, tanto para mejorar la diversidad del propio consejo como para contratar a consejeros que comprendan la importancia de supervisar la DEI dentro de la empresa. Dado que los consejos se renuevan periódicamente, es esencial incorporar consejeros que valoren las perspectivas diversas.
Hacer de la equidad racial una parte activa de la estrategia y la cultura empresariales, y avanzar hacia indicadores clave de rendimiento (KPI) claros y cuantitativos. Como dijo un consejero: “Hay que lograr que el consejo trate la DEI como cualquier otra parte importante de la estrategia; no deberíamos tratarla de forma diferente a cualquier otro proceso empresarial.”
Hacer de la DEI una responsabilidad tanto estratégica como táctica. Los consejos deben abordar la DEI en el pleno del consejo como una conversación estratégica, pero también en los comités a nivel táctico.
Las empresas con credenciales ESG son más resilientes
Las crisis de los últimos dos años han puesto de manifiesto con fuerza la interconexión de las partes interesadas y han demostrado la solidez de un enfoque multiconstituyente. Los inversores están prestando atención, como demuestra el comportamiento de las acciones ESG durante la pandemia. Si bien el rendimiento de los fondos varía y debe evaluarse caso por caso, el panorama general aporta un argumento convincente de que las empresas con prácticas ESG superiores muestran mayor resiliencia y preservan el valor a largo plazo de forma más eficaz que sus competidores en períodos de tensión en los mercados.
Conviene señalar que la mayoría de los inversores —como los fondos de pensiones y los fondos soberanos— tienen pasivos a largo plazo que deben atender en nombre de sus clientes. Estos pasivos se extienden a lo largo de años y, en algunos casos, de décadas, por lo que invertir con un enfoque en la rentabilidad a largo plazo y en la preservación y creación de valor es esencial para estos inversores.
Si bien la pandemia puso de relieve la noción de capitalismo de las partes interesadas, parte de este debate apunta a cambios históricos de los activos tangibles a los intangibles. En el pasado, los mercados y los inversores medían el valor de las empresas con criterios financieros convencionales desarrollados para negocios intensivos en activos. Sin embargo, este enfoque ya no capta el panorama completo del valor —tanto en términos de riesgo como de oportunidad—, porque hoy en día suelen ser los activos intangibles de una empresa los verdaderos impulsores del valor. Piense en ciertas empresas tecnológicas y de software: ¿cuáles son sus activos tangibles significativos?
La creciente aceptación de los criterios ESG en el sector financiero muestra que los inversores empiezan a reconocer los activos intangibles de los que todos dependemos. Este reconocimiento y la valoración de aspectos esenciales que importan —como el capital natural, humano y social— ponen de manifiesto la interconexión de las partes interesadas y la necesidad de que los consejos reflejen esa visión más amplia.
De los accionistas a las partes interesadas
Milton Friedman declaró en 1970 que, en un mercado libre, las empresas públicas existen “únicamente para servir a los accionistas”. También advirtió contra permitir que las corporaciones trasladen costes a la sociedad. Hoy en día, los intereses de los accionistas siguen siendo importantes, pero el cambio climático, la disrupción tecnológica, una economía mundial más interconectada y el aumento de la desigualdad de ingresos son ejemplos de tales externalidades. Ninguna empresa —y, desde luego, ninguna que cotice en bolsa— existe en el vacío.
Este cambio de mentalidad no es insignificante. Supone desplazar el enfoque de maximizar los rendimientos a corto plazo hacia objetivos que contribuyan a garantizar la creación de valor a largo plazo, incluidos el fortalecimiento de la resiliencia, el aumento de la DEI y el allanamiento del camino hacia las emisiones netas cero. Imagine la apertura del diafragma de una cámara que revela un primer plano de un informe trimestral y que se va ampliando gradualmente para mostrar la planta de fabricación de una empresa, su centro de distribución, la organización benéfica comunitaria en la que sus empleados hacen voluntariado, la cadena de suministro, la huella de carbono y, por último, sus vulnerabilidades ambientales.
Llevar esta visión más completa a la práctica empieza por consejos capaces de ver, escuchar, apreciar y sopesar con criterio las múltiples necesidades de las partes constituyentes. Un liderazgo de consejo hábil y diverso puede ayudar a las empresas a superar el pensamiento miope y ampliar su perspectiva en beneficio de todos.
