Tras la COVID-19 se necesita un enfoque más ágil de la gestión de riesgos.
La evaluación anual de riesgos debe dar paso a un «escaneo del horizonte» continuo en busca de posibles amenazas para las empresas.
Este nivel de preparación y planificación debe impregnar la cultura de toda la empresa.
Operar una cartera de negocios diversificada en regiones en desarrollo implica afrontar una variedad de incertidumbres desalentadoras, y eso ya ocurría antes de la pandemia actual. Entre ellas figuran las megatendencias globales y las incógnitas macroeconómicas, los cambios geopolíticos, las modificaciones regulatorias, la evolución de los modelos de negocio y la digitalización, por citar solo algunas.
Rodeada de esta incertidumbre acrecentada, la capacidad de una empresa para sobrevivir y prosperar debe construirse desde dentro. Estos cimientos no pueden crearse sobre la marcha cuando el enemigo ya está a las puertas, o cuando la oportunidad es tan evidente que cualquier actor del mercado podría aprovecharla. Todo empieza por la salud financiera de la empresa y la viabilidad básica de su modelo de negocio; es necesario tener ya en funcionamiento su marco de gestión de riesgos. Pero estos son tiempos difíciles: en 2020, más de 50 empresas de mil millones de dólares se declararon en quiebra solo en Estados Unidos.
Será difícil maniobrar si ya ha alargado sus ciclos de pago, pierde clientes incluso en los buenos días o está cerca de incumplir las cláusulas de sus préstamos. Se necesitan con urgencia enfoques más ágiles para la gestión de riesgos y crisis en toda la empresa.
Un enfoque obsoleto
La respuesta, en muchas empresas, ha sido tradicionalmente enumerar los posibles desafíos en las evaluaciones anuales de riesgos. Pueden aparecer en una matriz, situados en algún punto de los ejes de «impacto» y «probabilidad», como si alguien realmente tuviera una bola de cristal capaz de identificar la naturaleza exacta de los acontecimientos antes de que se produzcan.
Este enfoque resulta cada vez más obsoleto. La COVID-19 ha atravesado las categorías de riesgo tradicionales, desde fallos en la cadena de suministro y disrupciones digitales hasta escasez de personal, ciberseguridad y, por supuesto, salud. Antes, una pandemia mundial podría haberse ubicado en la esquina de baja probabilidad de la matriz. Pero dadas las amplias implicaciones de este tipo de acontecimiento, ¿realmente podemos encerrarla —y otras incertidumbres similares— en casillas, una por una, de forma aislada, y considerar solo el lado negativo, una o incluso dos veces al año?
¿Es realmente aceptable hacerlo fuera de la agenda central de toma de decisiones de la empresa, como una mera actividad de gobernanza? La reforma es urgentemente necesaria, y este es el momento de aprovechar la oportunidad.
Más allá de la matriz
1. En un mundo de desafíos cada vez más acelerados, los documentos anuales estáticos deben dar paso a un escaneo continuo del horizonte para detectar indicadores tempranos de cambio y los plazos asociados para actuar. Esto exige una estrategia basada en datos, que ajuste no solo los procesos, sino también la cultura. Como señala Arthur D. Little, el objetivo es «un enfoque dinámico de gestión de riesgos basado en el valor».
2. Los riesgos y las oportunidades deben evaluarse de manera integral. Los acontecimientos rara vez surgen de la nada y desaparecen sin dejar huella; tienden a tener una compleja red de causas potenciales y consecuencias de gran alcance. La inteligencia sobre estos aspectos debe reunirla un equipo multidisciplinar de expertos, conectado con la alta dirección y que interactúe con regularidad con la primera línea.
3. Estas conclusiones deberían alimentar directamente la planificación estratégica, las previsiones financieras y la viabilidad de las inversiones, así como la forma en que se toman las decisiones sobre los modelos de negocio y la asignación de capital. Este tipo de apoyo a la decisión tiende a ser más eficaz cuando los riesgos se vinculan a los supuestos subyacentes y sus rangos de impacto se expresan en términos cuantificados.
4. Aunque los planes puedan necesitar cambios en tiempos turbulentos, elaborarlos sigue siendo valioso. Planificar la continuidad y una respuesta eficaz a las crisis reúne a las principales partes interesadas para considerar realidades alternativas y patrones de escalada. Ayuda a ello una estrecha alineación en toda la organización, desde los accionistas hasta el consejo de administración y nuestra dirección ejecutiva, pasando por la planificación empresarial y el marco de decisiones de capital.
5. Como dice el refrán, la cultura se come hasta las mejores intenciones en el desayuno. Como observa McKinsey: «Muchos de los fallos de riesgo e integridad más costosos tienen en su núcleo debilidades culturales.» Fomentar y recompensar un debate abierto y sano sobre los riesgos y la asunción de riesgos es fundamental. Un tono firme desde la cúpula es el principio, pero la cultura deseada debe vivirse cada día en todos los niveles de la dirección, y reflejarse en las decisiones sobre contratación, recompensas y conductas indebidas.
Construir resiliencia
En un momento en que muchas empresas atraviesan dificultades, la resiliencia financiera desempeña un papel crucial en la capacidad de una empresa para asumir más riesgos en busca de oportunidades.
Pero la resiliencia financiera no termina en la puerta de su empresa. Como señala KPMG, en un mundo cada vez más conectado, es imprescindible un seguimiento adicional de la viabilidad financiera de terceros, y puede favorecerse aprovechando las correlaciones y la tecnología para fortalecer las cadenas de suministro.
De hecho, el hecho de que la tecnología sea a la vez fuente y mitigación de riesgos ha quedado patente en numerosas tendencias de la COVID-19. En 2020, los minoristas se adaptaron, ya que un 30 % más de consumidores de todo el mundo compró en línea alimentos y artículos para el hogar. Las empresas también se trasladaron en masa a internet, por ejemplo, a las videoconferencias, y al mismo tiempo se enfrentaron a un aumento extraordinario de los ciberataques.
Estos son solo algunos de los múltiples riesgos digitales que deben abordarse. Como destaca Deloitte, las empresas deben evaluar una amplia gama de riesgos digitales para construir resiliencia, desde la protección de datos hasta el cambio en el comportamiento de los clientes y las interrupciones de los proveedores. Esto refuerza aún más el argumento a favor de equipos de riesgo basados en datos y multifuncionales, capaces de ver los desafíos desde muchos ángulos.
Poner a las personas en primer lugar
La COVID-19 ha ayudado a Majid Al-Futtaim a estar mejor preparada frente a los riesgos; hemos descubierto nuevas formas de adaptarnos. Por ejemplo, en un momento dado recapacitamos a 1.000 empleados de cines en dos días para atender el aumento de la demanda en nuestros negocios de comestibles en línea de Carrefour. Sin embargo, las empresas no pueden depender únicamente de los acontecimientos para impulsar un cambio deseado. Lograr la implicación de nuestros equipos, hasta llegar al personal de tienda, es esencial.
Para identificar riesgos, las personas deben sentirse libres de expresarse y cualquier inquietud que tengan debe investigarse. Esta actitud debe extenderse de abajo arriba; fomentar un comportamiento atento y reflexivo entre los líderes también es fundamental para evitar los llamados sesgos de optimismo o de confirmación. Esto significa que tenemos tendencia a esperar que los riesgos del futuro sean similares a los del pasado.
Además, el empoderamiento de las personas y la toma de decisiones al nivel adecuado permiten respuestas más rápidas, lo que en una crisis multidimensional puede marcar toda la diferencia. Como líderes empresariales, todos debemos impulsar este cambio cultural a través de la forma en que tratamos y valoramos a las personas. No solo el personal se beneficiará: los riesgos serán menores y la rentabilidad mayor.
Trabajar con el riesgo
La COVID-19 ha trastocado las suposiciones y expectativas de planificación de todos nosotros. Pero no será la última crisis que lo haga.
El tipo de disrupción que estamos viviendo en este momento hace imposible seguir con cualquier trayectoria previamente planificada en materia de protección frente a riesgos. Todos se han visto obligados a replantearse cómo protegerse mejor; 2021 es el año para poner esos planes en marcha.
Replantear su gestión de riesgos puede no garantizar que pueda predecir la próxima gran disrupción. Pero le dejará mejor preparado para ofrecer una respuesta organizativa más eficaz, sea cual sea el desafío que se presente. La incertidumbre puede ser una fuente de riesgo, pero abrazarla con claridad y rapidez de actuación es el mayor impulsor de la ventaja competitiva.
El riesgo no es algo que se haga después del negocio real; la gestión de riesgos forma parte de un modelo de negocio exitoso.
