La gestión de riesgos, clave para la innovación responsable

• En un mundo convulso, las organizaciones deben tomarse en serio la gestión de riesgos.

• Esto implica comprender los riesgos desde todos los ángulos y en todas las áreas de la empresa.

• La innovación responsable consiste en gestionar los riesgos de acuerdo con un conjunto central de valores.

Las empresas globales reconocen cada vez más la necesidad imperiosa de innovar de forma responsable. “Muévete rápido y rompe cosas” ha dado paso a “muévete con propósito y arregla cosas.” Esta mentalidad importa, pero no basta para garantizar una innovación verdaderamente responsable. El factor decisivo es la gestión de riesgos

La mayoría de las empresas del Fortune 500 entienden hoy el porqué de la gestión de riesgos. Desde grandes brechas de ciberseguridad y fallos tecnológicos hasta aparentes pequeños deslices en las redes sociales, las empresas pueden sufrir un daño considerable en el valor de su marca por riesgos que no abordan suficientemente. Lo más importante es que pueden provocar, sin pretenderlo, daños graves para el público en general.

Para evitar estos resultados, las empresas inteligentes tienen en cuenta cuándo gestionan los riesgos; qué tipos de riesgos supervisan; quién gestiona los riesgos; y, lo más importante, cómo poner en práctica una cultura de gestión de riesgos en toda la organización.

“Los desastres ya no son aleatorios ni infrecuentes”, afirma la experta en seguridad de Harvard Juliette Kayyem, autora del libro The Devil Never Sleeps. “Tenemos que dejar de desear que lo sean.” Kayyem distingue entre lo que denomina enfoques “left of boom” y “right of boom”. Actuar activamente para limitar o prevenir los riesgos es, por supuesto, fundamental. Pero las explosiones —los eventos negativos— son, según Kayyem, inevitables. Por ello, es imperativo que las organizaciones piensen cómo responderán, se reconstruirán y se recuperarán tras ellas.

Riesgos para el negocio

El equipo directivo de Circle se enfrentó a una explosión en marzo de este año, cuando Silicon Valley Bank quebró y puso en duda una fracción de nuestras reservas depositadas allí. Como innovador líder en servicios financieros, hemos hecho de la confianza nuestra prioridad más importante. Por ello, sabíamos que nuestra primera responsabilidad era comunicarnos con honestidad y transparencia con nuestros clientes y partes interesadas. Fue doloroso pero necesario. Y sentó las bases de nuestra rápida recuperación, cuando anunciamos, antes de conocerse la garantía federal para los depositantes, que protegeríamos cada dólar con medidas extraordinarias.

Como tipo de riesgo, esta crisis en el sector bancario tradicional fue un caso clásico de riesgo para la empresa. Pero ¿qué ocurre con los riesgos generados por la empresa? ¿Cuánto tiempo y reflexión dedican los altos directivos (C-suite) a la gama de resultados inesperados que sus productos y servicios podrían generar a nivel mundial?

Algunos líderes tecnológicos se han enamorado de la idea de la disrupción sin reconocer plenamente los costes para quienes resultan afectados. También tienden a magnificar los beneficios de la innovación mientras minimizan sus costes. El momento de instaurar nuevas normas y regulaciones era mucho antes, no después, de que se cause el daño .

Gestión de riesgos

En definitiva, no basta con que las empresas marquen las casillas de «ESG» en sus informes anuales. Necesitan demostrar cómo su negocio principal sirve al interés público y que las inevitables externalidades de su producción se gestionan adecuadamente.

Para ello, los equipos directivos deben considerar quién dentro de sus organizaciones está facultado para gestionar riesgos. Es tentador confiar en los especialistas, como los equipos jurídicos, de seguridad y de cumplimiento normativo. Pero compartimentar esta responsabilidad es un error. Porque gestionar riesgos es menos una cuestión de experiencia que un compromiso vivido con los valores.

Hay un viejo dicho en los negocios: se obtiene lo que se inspecciona, no lo que se espera. Las declaraciones de misión corporativa y los valores aspiracionales enfatizan lo segundo. Lo primero solo se consolida mediante incentivos empresariales, como las métricas de desempeño de los empleados, la remuneración y, lo más importante, las normas de gobernanza. Por eso, las mejores empresas aplican un conjunto de herramientas e incentivos para que cada departamento, no solo el jurídico, de cumplimiento o de seguridad, esté facultado, recompensado y responda de gestionar activamente los riesgos.

Un punto ciego irónico en la gestión de riesgos puede surgir en sectores que ya están bien regulados. Se deriva de una confusión básica sobre las normas. Como dijo en una ocasión un arquitecto, construir una casa conforme al código significa levantar la casa de ingeniería de menor calidad permitida por la ley, lo cual no es precisamente tranquilizador. En lugar de construir conforme al código, los buenos arquitectos construyen para durar. Lo mismo debería aplicarse a las organizaciones que piensan en la regulación. No se limiten a cumplir la regulación. Supérenla estableciendo su propio estándar de oro.

En Circle, nos mueve la misión de elevar la prosperidad mundial mediante el intercambio sin fricciones de valor. Siempre que ha sido posible, nos hemos asegurado de que nuestro esfuerzo por construir infraestructura financiera segura sobre redes blockchain abiertas y públicas cumpla plenamente los requisitos regulatorios. En algunos casos, dicha regulación gubernamental aún no se ha promulgado, por lo que hemos tenido que establecer nuestros propios estándares elevados de autorregulación. Estos estándares no eliminan los riesgos. Pero sí facilitan mucho afrontarlos.

Esa mentalidad es clave para todos los líderes que buscan impulsar grandes cambios. No podemos desear que los riesgos desaparezcan. Lo que sí podemos hacer es afrontarlos sin miedo, dedicando al menos tanta energía al «responsable» como a la «innovación» de la innovación responsable. El mundo al que servimos no espera menos.