La mayoría de las organizaciones aún no aprovechan plenamente las posibilidades del trabajo remoto e híbrido.
Una encuesta a 2.000 directivos y líderes de opinión revela las prácticas laborales que potencian la colaboración en los equipos remotos e híbridos.
Los equipos de trabajo remotos e híbridos no necesariamente sufren una pérdida de conexión grupal.
Diseñar equipos teniendo en cuenta el trabajo asíncrono puede maximizar la colaboración.
Acabamos de atravesar uno de los puntos de inflexión más importantes en la forma en que trabajamos, pero hemos dejado pasar la oportunidad de reinventar algo que está roto. En las últimas décadas se han producido cambios increíbles: una creciente volatilidad en el mercado, cambios profundos en la percepción de los empleados y en su relación con la oficina, y tecnologías revolucionarias que nos permiten transformar a fondo la manera en que trabajamos. Sin embargo, seguimos trabajando básicamente de la misma manera de siempre, aplicando soluciones que ya no se corresponden con los problemas a los que nos enfrentamos.
En 2010 publicamos una serie de artículos en Harvard Business Review titulada “¿Cuáles son las nuevas reglas de las personas en un mundo virtual?”, inspirada en el coaching al equipo directivo de una de las primeras empresas en adoptar la tecnología del trabajo remoto. Pero nadie prestó atención hasta 2020, cuando la pandemia de COVID-19 obligó a las personas a evolucionar rápidamente. Cambiamos el lugar desde el que trabajábamos, pero no el cómo. El resultado es una enorme angustia y fatiga organizativas, no diagnosticadas.
Cómo trabajan los equipos híbridos y remotos de primer nivel mundial
Al inicio de la pandemia, tras haber estudiado el trabajo híbrido durante más de una década, nos comprometimos a no permitir que las empresas salieran arrastrándose de entre los escombros para volver a las antiguas formas de trabajo. Dirigimos un proyecto de investigación con 2.000 directivos, líderes de opinión y start-ups de crecimiento acelerado. Analizamos los datos para determinar las prácticas de las empresas híbridas y remotas en una escala de cinco puntos. En el extremo inferior, las organizaciones:
Están limitadas por estructuras jerárquicas, y los directivos de alto nivel (C-suite) están demasiado centrados en proteger su territorio: su propio estatus y sus propios equipos divisionales
Solo se adaptan lentamente al cambio
Evitan el conflicto y son reacias al riesgo
Colaboran principalmente a través de reuniones
En el extremo superior de la escala de cinco puntos, las organizaciones híbridas y remotas verdaderamente de primer nivel mundial:
Son ágiles y adaptables: los equipos con previsión diseñada giran y avanzan en sprints
Colaboran con fluidez entre pares distribuidos a nivel global
Consideran la resiliencia y el bienestar como responsabilidades del equipo
Solo convocan reuniones después de agotar la colaboración asíncrona
Co-elevan: los equipos están unidos por un nuevo contrato social para cruzar la meta y ganar juntos
Construcción de vínculos
Uno de los mitos del trabajo híbrido y remoto es que se deterioran los vínculos y la conexión. Pero la experiencia de la mayoría de las empresas –el 80%– que luchan en los niveles uno y dos de nuestro modelo de madurez «Híbrido de primer nivel mundial» desvirtúa esos datos. Solo se pierde la conexión si no se introducen nuevas prácticas de cohesión de equipos, intencionadas y centradas en lo híbrido y lo remoto. El equipo promedio, antes de la pandemia, obtenía un 2,8 sobre cinco puntos en su competencia relacional, a partir de preguntas como:
¿Nuestro equipo se cubre mutuamente las espaldas?
¿A nuestro equipo le importa el bienestar de los demás?
Su rendimiento disminuyó durante la pandemia si no sustituyeron el antiguo vínculo fortuito que surgía al caminar juntos por el pasillo tras una reunión. Sin embargo, las empresas que implementaron prácticas digitales y nativas del modelo híbrido para construir y mantener los vínculos –como Dropbox y Mindbloom (ganadoras del Premio Tony Hsieh 2022 a la innovación radical en capital humano)– vieron cómo sus cifras subían hasta el rango de 4,4 en solidez de las relaciones en esa escala de cinco puntos. Eligieron reinventar el trabajo remoto, apoyándose en nuevas herramientas y prácticas.
Prácticas de alto rendimiento para el trabajo híbrido
Los mejores equipos híbridos del mundo negociaron de forma intencionada nuevos cambios en el contrato social entre sus miembros. Los líderes reconocieron que no podían asumir en solitario la responsabilidad de atender las necesidades emocionales de sus equipos. Lo que llamamos co-elevación, un compromiso de elevarse juntos, es una característica poco frecuente en cualquier equipo. Antes de la pandemia, nuestros datos sugerían que solo el 14% de los miembros del equipo sentía una responsabilidad colectiva de elevar la energía y el bienestar mental de los demás. Hoy, la mayoría de los equipos siguen tratando la resiliencia como una responsabilidad individual.
Una práctica de alto rendimiento para potenciar tanto la cohesión del equipo como el cambio de energía es algo tan sencillo como un Registro de Energía periódico, que da a los miembros del equipo comprometidos en el día a día el tiempo y el espacio para mostrar realmente cómo están. Al inicio de una reunión, el líder del equipo dice a todos: “Oigan, vamos a hacer un control de energía. ¿Cuál es su nivel de energía en estos días y por qué?”. Cero significa “estoy por los suelos” y cinco significa “estoy de fiesta con unicornios y arcoíris”. Los compañeros necesitan entre cinco y diez minutos para compartir con autenticidad.
La siguiente práctica de alto rendimiento se llama Dulce y Amargo. Es una práctica mensual sencilla en la que, al inicio de la reunión, se pide a cada compañero que comparta algo dulce y algo amargo que esté ocurriendo en su vida. Algunas personas creen que la confianza, que está en el centro de los equipos de alto impacto, surge de forma orgánica. No, debe diseñarse de manera intencionada, aunque debe ser auténtica. Y puede darse a distancia, si se planifica y se estructura de forma intencionada. Cabe señalar también que estas prácticas se aplican todas a nivel de equipo, y no como programas de toda la empresa gestionados por Recursos Humanos.
Rediseñar la colaboración
La idea de que la colaboración empieza con una reunión es otro mito que debemos derribar. Los equipos de primer nivel mundial la conciben como una pila colaborativa, cuyo nivel debe diseñarse de forma intencionada para el uso más adecuado de ese tipo de colaboración. En la parte superior de la pila está lo asíncrono. La colaboración asíncrona consiste en trabajar en equipo en un proyecto, pero no en tiempo real. Por ejemplo, usted está resolviendo el mismo problema que un colega de otro país que va a retomar la cuestión en otra zona horaria. Permite una innovación más audaz y una inclusión más rica, al permitir que más personas participen en el tema, con un nivel de libertad y rapidez que la mayoría percibe en una reunión. Tomemos el ejemplo de Gil West, anteriormente de Delta Air Lines, que se incorporó al unicornio de vehículos autónomos Cruise. Recuerda haber dicho: “Veo un problema. Necesitamos una reunión”. Pero los empleados nativos digitales respondieron: “¿Cómo vamos a tener una reunión sobre eso? Todavía no hemos colaborado lo suficiente”.
El trabajo asíncrono adopta distintas formas, y nuestra investigación ha documentado decenas de prácticas de alto rendimiento. Idealmente, céntrese en el «desplazamiento de reuniones», en el que todo lo que no es colaboración activa se traslada a antes de la reunión. La «colaboración pasiva» es la información que puede compartir dentro de una red o como equipo sin necesidad de reunirse en persona; por ejemplo, recopilar datos y comentarios iniciales. La colaboración activa es una participación dinámica en tiempo real, debate y toma de decisiones clave. Normalmente, sin colaboración asíncrona, cuando un punto del orden del día se discute en una reunión, solo cuatro de los 10 a 12 miembros del equipo sienten que son escuchados. Pero si el grupo ve, antes de la reunión, un vídeo de cinco minutos sobre el estado de la iniciativa, lo que se ha logrado y dónde tiene dificultades, y después ofrece sugerencias sobre los retos en una hoja de cálculo, todos sentirán que han sido escuchados, incluidos los introvertidos. Así, toda la reunión puede centrarse en las cuestiones clave.
A continuación, en la pila colaborativa, aparece lo remoto. Tratar una reunión remota igual que una presencial es un error. Cuando hablo con Gary Sorrentino, director de información global de Zoom, me cuenta que, lamentablemente, la función más utilizada es activar y desactivar las reuniones. Hay un superpoder genuino para una mayor seguridad psicológica en forma de salas de trabajo en grupo. Puede plantear una pregunta audaz a un grupo de 12 personas y no recibir respuesta. Pero si envía a dos o tres personas a una sala de trabajo en grupo, abre un documento de Google, descubrimos que el valor para hablar aumenta un 85%. Al volver a la sala principal, el cambio es transformador.
Después, en la pila, están las reuniones de modalidad mixta o híbridas, en las que algunos participantes están en la misma sala. Por desgracia, observamos los mismos problemas: contar con una sola cámara compromete la experiencia remota. En nuestra investigación colaboramos con empresas como Logitech, que están explorando nuevas soluciones de hardware. Pero tener encendidas las cámaras de los portátiles de todos, con una única fuente de audio, es un atajo rápido para obtener lo mejor de ambos mundos.
La última capa de la pila es el trabajo presencial o en la misma ubicación. Cuando estamos físicamente juntos, debemos diseñar en torno al lado emocional del trabajo: colaboraciones difíciles, dar forma a las cosas hasta llegar a una conclusión, celebración, juego, vínculos, conexión, temas complicados que frustran a las personas y que deben abordarse con empatía y compasión. Los líderes y equipos híbridos y remotos de nivel cinco, de primer nivel mundial, adoptan las mejores prácticas de todas las partes de la pila colaborativa.
La presencia habitual de este tipo de ejercicios fomenta una cultura de primer nivel mundial mediante asignaciones sencillas y repetidas que, en última instancia, transforman mentalidades y resultados. Los equipos y líderes deben darse cuenta de que necesitan cambiar la forma en que trabajan. Cualquier equipo puede convertirse en el modelo a seguir y en la mejor práctica del futuro de la organización. La clave es que todos reconozcamos que la transformación está al alcance de la mano. Así podremos avanzar en el trabajo, no retroceder.
