La pandemia obligó a muchas organizaciones a cambiar sus modelos de trabajo de la noche a la mañana.
Como resultado, los empleados están reevaluando su vida laboral y tomando decisiones radicales.
Las organizaciones tienen una oportunidad para construir una cultura que atraiga, retenga y sostenga el mejor talento.
Las organizaciones y las personas están muy centradas en la sostenibilidad, y con razón. Pero uno de los recursos que tradicionalmente no ha formado parte de ese enfoque es la fuerza laboral. Es imperativo encontrar formas de sostener a las personas y a los equipos que trabajan para empresas de todo tipo en todo el mundo. Si el crecimiento se produce a costa del bienestar de nuestros equipos, nuestro éxito será efímero.
Casi dos años después de que la pandemia trastocara el trabajo, empujando a algunas personas hacia nuevos modelos de trabajo remoto y obligando a otras a realizar trabajos presenciales esenciales y arriesgados, podemos ver que nuestros antiguos modelos de trabajo están bajo presión. Muchos no ejecutivos no quieren que se restablezcan los antiguos modelos, mientras que los ejecutivos tienden a estar más deseosos de volver a ellos.
Estos distintos sentimientos sobre la vuelta al trabajo ponen de manifiesto una desconexión más amplia entre ambos grupos. Para ofrecer lo que los empleados desean, los ejecutivos deben mantener conversaciones con los miembros de su fuerza laboral y con los candidatos para comprender qué los motiva. Pero la mayoría de los ejecutivos afirman que están elaborando planes para los enfoques de trabajo posteriores a la pandemia con poca o ninguna aportación de los empleados.
Los empleados están insatisfechos y quieren cambios
Algunos empleados se sienten inspirados por las nuevas formas de trabajo que han descubierto; otros están agotados por las presiones adicionales que han soportado. Algunos simplemente se han dado cuenta, ante la enorme enfermedad y muerte, de que quieren más de la vida. No quieren ajustar sus vidas a los desplazamientos y al trabajo; quieren que el trabajo se adapte a sus vidas.
La "gran renuncia" es un signo de ese cambio de mentalidad. La gente está dejando sus empleos en masa. Más de la mitad (57 %) de los trabajadores del conocimiento que respondieron a una encuesta de Future Forum afirma que está abierta a buscar un nuevo empleo; la proporción asciende al 71 % entre quienes no están satisfechos con el grado de flexibilidad posible en su puesto actual. Las empresas de todo tipo informan de dificultades para cubrir puestos. La situación no se limita solo a los trabajadores del conocimiento. Quienes trabajan en la industria manufacturera, el comercio minorista y la hostelería también aspiran a nuevos modelos de trabajo flexibles.
Los empleadores tienen una oportunidad para adoptarlo
Todo esto podría tener un gran lado positivo. Hemos creado (sin pretenderlo) una oportunidad para diseñar una forma de trabajo más sostenible. Podemos y debemos sustituir la gran renuncia por la gran recalibración: rehagamos los empleos para que satisfagan las necesidades y deseos de los empleados y mejoren su calidad de vida, al tiempo que construimos las empresas del futuro.
Esta nueva forma de pensar es buena para los empleados y también para las organizaciones que la adoptan. Ganarán la capacidad de atraer y retener talento, un talento que realmente quiere estar allí, incluso si "allí" es una conexión digital.
Estos son algunos pasos clave hacia una gran recalibración:
Descentralizar la toma de decisiones. En lugar de concentrar la responsabilidad de tomar decisiones en manos de unos pocos líderes, hay que delegarla en otros niveles de la organización. Hacerlo generará un sentido de propiedad e implicación, lo que animará a los empleados a participar. Permitir que los empleados asuman un papel activo y ejerzan su criterio aportará una nueva creatividad a la toma de decisiones.
Construir una cultura de confianza y transparencia. En un lugar de trabajo flexible, la confianza y la transparencia son más cruciales que nunca. Todos deberían poder asumir con seguridad que el trabajo se está realizando. Deborah Lovich, directora gerente y socia sénior de Boston Consulting Group, describe el trabajo durante la COVID: "Los líderes simplemente tuvieron que confiar en su gente. No tenían tiempo para comités de dirección interminables ni para la muerte por PowerPoint. Solo necesitaban confiar en que las personas cumplieran, y lo hicieron". A menudo no reconocemos lo impactante que puede ser una cultura de confianza, pero he visto de primera mano, tras años de trabajo con grandes organizaciones, que la confianza puede arraigar tanto y perdurar tanto que las personas ni siquiera se dan cuenta de cuántas veces al día confían en que las cosas funcionen como deben. Podemos y debemos extender esta cultura a todos los lugares de trabajo.
Apoyar el trabajo flexible. Hemos visto los datos que respaldan el deseo de los empleados de seguir trabajando desde ubicaciones remotas, al menos parte del tiempo. Las personas también afirman que quieren flexibilidad en cuanto al horario de trabajo. Ambos factores permitirán que las personas encajen el trabajo en sus vidas en lugar de vivir al margen de él. Pero la flexibilidad no se limita a un plan revisado pero estático. El cambio debe ser continuo. No existe una solución única para todos, ni siquiera para una sola empresa o un solo departamento dentro de una empresa.
El nuevo mundo del trabajo
La pandemia nos ha enseñado que los trabajadores no necesitan estar bajo la tutela de un gerente para hacer su trabajo. La pandemia también ha despertado en los trabajadores un deseo de flexibilidad, autodeterminación y autonavegación. Ahora existe una oportunidad para reconstruir el futuro del trabajo. Las organizaciones que aprovechen esa oportunidad pueden crear nuevos modelos de trabajo que las conviertan en empleadoras de referencia, capaces de atraer, retener y sostener el mejor talento.
