Los empleados deben verse como el vínculo entre los compromisos y las métricas.
La narrativa en torno al cambio hacia el capitalismo de las partes interesadas debe ser clara, convincente e inspirar a los empleados de las grandes organizaciones.
Implicar a los empleados con esta narrativa es la clave para cerrar la brecha.
Las empresas deben implicar a sus empleados de base, permitiéndoles dar forma a la nueva narrativa, escribe Lutfey Siddiqi.
En vísperas de la 50.ª reunión anual del Foro Económico Mundial en Davos, yo escribí sobre la necesidad de que las corporaciones con buenas intenciones que buscan liderar una nueva era del capitalismo de las partes interesadas se distingan de forma convincente de los rezagados. Al final de la semana en Davos, me complació ver cómo las empresas competían entre sí por señalar con firmeza sus credenciales de sostenibilidad. Hemos visto cómo las compañías hacen promesa tras promesa, sobre todo en torno a las emisiones netas cero, y diversos intentos de traducir esos compromisos en métricas. Sin embargo, en el espacio entre compromisos y métricas, puede faltar todavía un componente fundamental: la narrativa dentro de las empresas.
El capitalismo de las partes interesadas es una teoría del cambio. En un contexto sociopolítico en el que el sistema se caracteriza como roto o amañado, hay, en líneas generales, tres opciones:
1. Reforzar la visión friedmaniana de que la misión de las empresas es, simplemente, hacer negocios,
2. Una erradicación total del sistema capitalista de organización de los recursos, o
3. Aceptar la responsabilidad de las empresas por los resultados extrafinancieros y hacia una gama más amplia de partes interesadas.
Aunque las tres visiones siguen presentes, por primera vez en décadas, la batalla retórica está ahora dominada por la última.
La batalla retórica ya se ha ganado. Hemos recorrido un largo camino a lo largo de los años. Incluso hace apenas media década, cuando el FEM me brindó una plataforma para que yo y otros defendiéramos la inversión de impacto, esta estaba lejos de la corriente principal del debate en Davos. La mayoría de las entidades bancarias alojaban esta iniciativa, si lo hacían, como un subconjunto de sus servicios filantrópicos, que a su vez se encontraba dentro de otros «servicios de apoyo», alejado de las operaciones básicas de inversión y banca. La economía circular era poco más que una curiosidad cuando la Fundación Ellen MacArthur destacó el concepto o cuando, en 2015, el Foro de Líderes Mundiales Jóvenes y Accenture Strategy lanzaron la serie anual de premios Circular Awards en Davos. Hoy en día, multinacionales globales, desde UBS hasta Bank of America, desde Accenture hasta Ernst & Young y desde MasterCard hasta Microsoft, presentan sus contribuciones en materia de sostenibilidad como las grandes estrellas de Davos. Casos como el del secretario del Tesoro estadounidense Mnuchin, su comentario sobre Greta Thunberg sonó desafinado y hubo un sólido debate sobre si BlackRock o el anuncio de Goldman había ido lo bastante lejos.
Cada vez se tiene más conciencia de que las empresas deben comprometerse previamente con objetivos predefinidos proporcionales a la escala de su negocio principal. Cualquier cosa menos podría dar pie a acusaciones de simbolismo o de «lavado de impacto», socavar a quienes avanzan de forma genuina y erosionar la confianza que precisamente buscan generar.
Los líderes también asumen la necesidad de colaborar. Me sorprendió gratamente escuchar a Marc Engel, director de cadena de suministro de Unilever, destacar que Colgate fueron los primeros en crear tubos de pasta dentífrica reciclables, que están compartiendo con Unilever para ayudar al conjunto del sector. En otra conversación, Orit Gadiesh, presidenta de Bain & Company, sugirió que el marco de gestión «Agile» podría reorientarse específicamente como herramienta para ayudar a las empresas a poner en práctica sus objetivos de sostenibilidad.
Mientras tanto, la OCDE ha puesto en marcha su iniciativa Business for Inclusive Growth (B4IG), que ha reunido aún más compromisos de directores ejecutivos de empresas conocidas para combatir las desigualdades. Gran parte del debate sobre esta cuestión en Davos se centró en la necesidad de un marco de medición que permita evaluar el impacto con una base internacionalmente comparable.
La batalla de las métricas puede ganarse, siempre que se cumplan …:
Una vez más, me llamó la atención la ausencia de un vínculo fundamental entre la perspectiva macro descendente sobre qué hay que hacer y la estrategia micro ascendente de cómo debe hacerse. El capitalismo de las partes interesadas, además de ser una teoría del cambio, también es una narrativa del cambio. Y un componente importante que la narrativa debe impulsar es el empleado de las grandes organizaciones, es decir, los intraemprendedores que libran la buena batalla desde dentro de sus empresas, impulsando el cambio en niveles jerárquicos superiores. Es importante que los compromisos y las métricas propuestas sean coherentes con la narrativa del capitalismo de las partes interesadas tal como se aplica internamente en cada organización, empresa por empresa y sector por sector. Cada empleado debe sentirse comprometido y guiado por un propósito en cuya construcción haya tenido oportunidad de participar.
En una sesión de desayuno en Davos, el apasionado presidente de un gran banco (y firmante de la Business Roundtable) se acercó a su recién nombrado responsable de finanzas sostenibles para decirle que debían fijar tres objetivos específicos relacionados con la sostenibilidad para cada una de las líneas de negocio del banco. Sugerí que la primera iteración podría consistir en preguntar a cada una de las líneas de negocio cómo desean contribuir a los compromisos de alto nivel del banco y, a continuación, diseñar conjuntamente esos objetivos tangibles.
El capitalismo de las partes interesadas no solo representa una oportunidad empresarial. Es una herramienta para involucrar a los empleados, reforzar los valores organizativos y el propósito, en un momento de profunda transformación en prácticamente todos los sectores. Para ello será necesaria una narrativa eficaz (el poder de las historias) que salve la distancia entre compromisos y métricas. Estas historias deben calar internamente en la organización, y no solo externamente como parte del marketing y la comunicación. Las empresas deben aprovechar esta oportunidad para incluir al personal de base en la tarea de orientarse y dar forma a la nueva realidad.
