Los profesores de Wharton George Day y Gregory Shea explican por qué invertir en grupos de talento con visión de futuro puede ayudar a las empresas a prepararse ante la incertidumbre.
Sostienen que la pandemia ha puesto de manifiesto la necesidad de que más organizaciones inviertan en nuevas formas de pensar.
La intensa actividad innovadora impulsada por la pandemia mundial demuestra que algunos elefantes pueden bailar cuando es necesario. Las empresas se mueven más rápido y asumen riesgos mayores de lo que se habría imaginado hace apenas unos meses. Un impulso adicional para replantear los enfoques de innovación establecidos y engorrosos es la aceleración de muchas tendencias que ya estaban en marcha. El confinamiento ha adelantado un cambio hacia prácticas de trabajo en línea y plataformas de colaboración en equipo, al tiempo que crea nuevas oportunidades. Por ejemplo, la impresión 3D está recibiendo un impulso al ayudar a sustituir a proveedores lejanos por contratistas de impresión 3D cercanos y hacer las cadenas de suministro más resilientes. Para aprovechar este cambio, HP aceleró su innovación en el modelo de negocio «3D como servicio», en el que los clientes pagan solo por lo que imprimen. La transformación digital de las industrias no se detuvo con la crisis.
Una cuestión que se plantea es cómo evitar volver a las prácticas heredadas, engorrosas y cautelosas, y a la toma de decisiones reacia al riesgo, que han lastrado el desempeño innovador de muchas organizaciones. A medida que la incertidumbre disminuye, existe una necesidad apremiante de orientación sobre qué cambios en los enfoques de innovación priorizar y cómo decidir qué oportunidades aprovechar.
¿Cómo puedo seguir la cumbre Pioneers of Change?
Nuestra investigación que identifica los impulsores fundamentales de la innovación que distinguen a los líderes del crecimiento orgánico de los rezagados ofrece orientación probada a los equipos directivos sobrecargados sobre dónde y cómo centrar sus esfuerzos. Los tres impulsores resultarán familiares a los profesionales de la innovación, pero sus efectos se multiplican cuando reciben una intensa atención por parte del liderazgo. Funcionan como las llamadas reglas simples: evitan la confusión y la dilución de esfuerzos que supone accionar demasiadas palancas organizativas a la vez, y concentran y priorizan los esfuerzos del equipo directivo para mejorar el trabajo de innovación en el futuro. Para identificar los tres impulsores de mayor apalancamiento, evaluamos el peso de 18 impulsores de innovación muy promocionados en el desempeño relativo del crecimiento orgánico en una muestra de 192 empresas globales. Tres de estos 18 demostraron ser sólidos para diferenciar a los líderes del crecimiento orgánico de los rezagados y de los de desempeño promedio:
1. Invertir en talento para la innovación. El equipo directivo señala su compromiso con la innovación mediante inversiones de alto perfil en recursos y tiempo.
2. Adoptar un enfoque de afuera hacia adentro en la innovación que comienza por rastrear ampliamente las tendencias y buscar perspectivas profundas sobre las necesidades emergentes de los clientes.
3. Fomentar la toma prudente de riesgos. Las organizaciones innovadoras fomentan la tolerancia a la asunción de riesgos al respaldar experimentos de fracaso rápido y al aprender de sus decepciones en materia de innovación.
Las empresas que apliquen estos impulsores de innovación con mayor rapidez y acierto tendrán una ventaja que los competidores no podrán superar fácilmente. Los líderes del crecimiento ya los están priorizando para avanzar aún más.
Aumentar las inversiones en talento para la innovación
La innovación exige esfuerzos de equipo intensamente creativos y tenaces frente a reveses frecuentes. Por ello, no sorprende que un compromiso continuo con la inversión en talento explique mejor el liderazgo del crecimiento. Los altos ejecutivos de las empresas que crecen más rápido prestan especial atención a cultivar a los líderes de equipos, directores de proyectos y gestores de programas que impulsan y dirigen las iniciativas de innovación.
Los líderes del crecimiento amplían su ventaja manteniendo su impulso innovador previo, mientras que sus rivales de crecimiento más lento se ven obligados a replegarse. Están en mejores condiciones de invertir a largo plazo. Su mejor inversión es su talento para la innovación, comenzando por retener a sus «altos potenciales» y al talento principal para estar preparados para escalar rápidamente cuando la recuperación muestre los primeros signos de inicio. También ven una oportunidad para ampliar su plantilla de reserva, cubrir huecos en su organización y fortalecer las capacidades básicas de innovación atrayendo talento de empresas más débiles. Están contratando, sin una competencia feroz, a las mejores personas que trabajan para sus rivales más débiles, que se han visto obligados a congelar las contrataciones, suspender temporalmente al personal y recortar salarios. Obtienen una ventaja adicional al adquirir rivales en apuros para hacerse con su talento principal, junto con la propiedad intelectual protegida y una cartera de proyectos de innovación.
Para evaluar si las inversiones en talento para la innovación son una prioridad del liderazgo, formule las siguientes preguntas: ¿Actuamos como si nuestro talento para la innovación fuera nuestro recurso más escaso? ¿Hemos invertido para comprender y desarrollar en profundidad las competencias de los líderes de innovación? ¿Se nos considera un empleador preferente por el talento para la innovación que queremos contratar? Si no es así, ¿por qué no? ¿Qué medidas estamos tomando para retener a nuestros innovadores de mayor potencial?
Una cuestión que se plantea es cómo evitar volver a las prácticas heredadas, engorrosas y cautelosas, y a la toma de decisiones reacia al riesgo, que han lastrado el desempeño innovador de muchas organizaciones.
Abordar la innovación desde afuera hacia adentro
Es mucho más probable que los líderes del crecimiento digan que todos sus altos directivos están muy atentos a las voces de los clientes y a sus necesidades emergentes. Esta es una característica destacada del enfoque de los líderes del crecimiento para detectar oportunidades, que parte de lo que ocurre en el mercado. Se impulsa mediante una curiosidad generalizada por los comportamientos en la periferia del mercado que son precursores de los cambios que vendrán.
Para revelar si el enfoque predominante es de afuera hacia adentro o de dentro hacia afuera, son útiles las siguientes preguntas: ¿Iniciamos el proceso de desarrollo de la innovación con un mapa de tecnología o de producto, en lugar de un mapa de la experiencia del cliente? ¿Damos suficiente autonomía a nuestro personal que trabaja en la periferia de la organización? ¿Cuánto invertimos en buscar oportunidades en lugar de reaccionar a las ideas de I+D, operaciones y el equipo de ventas?
Adobe migró su programa de edición de imágenes, PhotoShop, de software en caja a un servicio de suscripción basado en la nube, al comprender cómo reimaginar el proceso creativo de los clientes actuales y de la próxima generación de la empresa. También previeron que posibles rivales en el ámbito digital, entre ellos Microsoft y Oracle, pudieran ver la misma oportunidad, y quisieron adelantarse llegando primero al mercado.
Otra característica del pensamiento de afuera hacia adentro es buscar oportunidades emergentes creadas por las interacciones entre tendencias en aceleración que ya estaban en marcha. Una empresa creó el mapa de temas que aparece a continuación para visualizar algunas de las posibilidades a considerar. Buscaban combinaciones de varias tendencias que pudieran dar lugar a una oportunidad emergente (las líneas entre las burbujas probablemente serían la fuente de innovaciones de producto o de modelo de negocio).
Fomentar la toma prudente de riesgos
Todos los equipos directivos se preocupan por las perspectivas de sus iniciativas de innovación: las apuestas seguras son escasas. Pero la forma en que las empresas afrontan esta incertidumbre irreductible es lo que separa a los líderes del crecimiento de los rezagados. Los líderes se distinguen por (1) aprender de sus decepciones, (2) compartir riesgos con sus socios de desarrollo y (3) contener y gestionar estos riesgos mediante apuestas pequeñas y escalonadas. Toman pistas de las startups para adaptar conceptos como el prototipado rápido, los experimentos frugales y las metodologías ágiles.
Si la cultura fomenta la toma prudente de riesgos o adopta una postura a prueba de fallos puede revelarse mediante respuestas sinceras a estas preguntas: ¿Se ven los experimentos como oportunidades de aprendizaje o como una fuente de retrasos y errores costosos? ¿Fomentamos experimentos pequeños y rápidos para satisfacer la curiosidad por la innovación o para probar hipótesis? ¿Tratamos las pruebas piloto como el primer paso de un lanzamiento de producto? ¿En qué medida construimos y participamos activamente en redes de innovación externas? Lograr y sostener respuestas favorables a la innovación en estas preguntas exigirá una atención disciplinada al diseño organizativo, como el que se presenta en el Modelo de Sistemas de Trabajo de Shea.
La pandemia mundial ha sacudido a los equipos directivos para que pasen a la acción, al tiempo que acelera tendencias que ya estaban en marcha. Esto está creando nuevas oportunidades que los líderes del crecimiento orgánico están en mejores condiciones de capturar. Al trabajar de forma diferente, dando a sus mejores personas la libertad de innovar con rapidez y aprovechar las oportunidades antes que sus rivales, estos líderes del crecimiento ampliarán aún más su ventaja.
