Según la 26.ª Encuesta Anual Global de CEO de PwC, 4 de cada 10 empresas podrían no ser viables dentro de 10 años sin una transformación profunda.
Los CEO perciben una serie de fuerzas que barrerán a quienes no se adapten, como la evolución de la demanda de los clientes, los cambios regulatorios, la escasez de competencias y la disrupción tecnológica o la explosión de datos.
Pero he aquí cómo algunos CEO están logrando un cambio profundo frente a las presiones a corto plazo.
Los líderes empresariales, como los capitanes de barco, deben navegar tanto por las olas de la superficie como por las corrientes más profundas. Como sabe todo capitán, las olas en la superficie del océano pueden hacer zozobrar un barco, por lo que deben sortearse con cuidado. Pero son las corrientes –las fuerzas más duraderas, a veces más difíciles de ver– las que ejercen una influencia perdurable en el rumbo de la nave.
La 26.ª Encuesta Anual Global de CEO de PwC deja claro este doble imperativo. Los CEO ven profundas disrupciones a corto plazo: inflación, volatilidad macroeconómica, conflicto geopolítico y una perspectiva muy pesimista para la economía mundial. En la encuesta, el 73% de los CEO prevé que el crecimiento económico se reduzca en los próximos 12 meses.
Sin embargo, los CEO también ven la necesidad de una transformación profunda y a largo plazo, una transformación que realmente genere resultados. Sorprendentemente, casi 4 de cada 10 no creen que su organización vaya a ser económicamente viable dentro de 10 años si sigue por el rumbo actual.
El peligro potencial es que los líderes se distraigan tanto con las olas a corto plazo que no logren impulsar un cambio más profundo.
En PwC, a través de nuestro trabajo con clientes y sus socios empresariales, y mediante nuestra Encuesta de CEO, estamos viendo algunas de las formas en que los CEO gestionan la turbulencia actual y, al mismo tiempo, reinventan sus empresas para el futuro. Estos son cuatro de estos enfoques, junto con acciones que los líderes empresariales pueden emprender para lograr el equilibrio adecuado.
1. Los CEO persiguen una reinvención profunda
Como hemos visto, casi el 40% de los CEO considera que sus empresas no serán viables dentro de 10 años sin un cambio de rumbo radical. Este hallazgo se cumple en todos los sectores, desde la tecnología hasta la sanidad y la manufactura. Los CEO perciben una serie de fuerzas que barrerán a quienes no se adapten, como la evolución de la demanda de los clientes, los cambios regulatorios, la escasez de competencias y la disrupción tecnológica o la explosión de datos.
Vemos a CEO con visión de futuro repensar el lugar de su empresa en un mundo que cambia bajo sus pies. Por ejemplo, en PwC, hemos ayudado a un minorista global a reinventarse, pasando de una cadena de tiendas físicas a una empresa multicanal en línea; y hemos ayudado a un fabricante global de automóviles a diversificarse hacia las suscripciones de vehículos para atender la evolución de las demandas de los clientes.
Acción: Reimaginar la propuesta de valor de la empresa. Reinventar una empresa para lograr el éxito a largo plazo exige estar dispuesto a responder las preguntas más elementales sobre una compañía, como: «¿Qué valor único aportamos en el mundo actual y en el de mañana?»
2. Los CEO recortan costes, pero no personal
El 52% de los CEO encuestados afirmó que estaba recortando costes en respuesta a las presiones económicas a corto plazo, pero solo el 16% está reduciendo actualmente el tamaño de sus plantillas. La lógica era clara: los líderes nos dijeron que esperan que la rotación de empleados se mantenga igual o empeore, lo que sugiere que no ven el fin de la Gran Renuncia ni de la consiguiente competencia por atraer talento con las competencias adecuadas para el futuro. Como resultado, los CEO, con la mirada puesta en mantener a flote sus empresas a largo plazo, están manteniendo sus inversiones en personas a pesar de las agudas presiones de costes a corto plazo. Creo que este es el enfoque correcto; en PwC, a pesar de los vientos económicos adversos, invertimos más de 500 millones de dólares el año pasado en construir nuestra plantilla altamente cualificada.
Acción: Atraer y retener talento ofreciendo lo que la plantilla actual realmente quiere. Este año, preguntamos a 52.000 trabajadores de todo el mundo por qué eligieron y cambiaron de empleo. Descubrimos que la retribución es importante, como siempre, pero los empleados también quieren flexibilidad o trabajo híbrido, nuevas competencias para seguir siendo relevantes y la oportunidad de contribuir a un propósito más amplio (el 75% afirmó que quiere trabajar para una organización que contribuya positivamente a la sociedad). ¿Cuál es la lección para los CEO? Seguir invirtiendo en todo lo necesario para atraer y retener a grandes profesionales.
3. Los CEO están reforzando la resiliencia de la cadena de suministro
Nuestra encuesta a CEO muestra que los líderes que creen que sus empresas están expuestas a riesgos geopolíticos están adoptando medidas como ajustar su huella geográfica y sus cadenas de suministro (el 46% lo está haciendo). Las empresas no abandonan en masa los territorios en cuestión; por ejemplo, el Informe sobre Negocios en China de 2022, elaborado en colaboración con PwC, confirma que solo el 17% de las empresas estadounidenses está considerando trasladar operaciones fuera de China en los próximos tres años. Esto sugiere que algunos CEO buscan mitigar los posibles impactos de las tensiones geopolíticas sin perder de vista el largo plazo de la importancia económica de China. Así, en lugar de marcharse, muchos líderes empresariales están aplicando una serie de estrategias para reforzar la resiliencia de la cadena de suministro.
Acción: Blindar la cadena de suministro frente a las tormentas. Vemos que las empresas están incorporando diversificación y redundancia en sus cadenas de suministro y ampliando sus inventarios de reserva (pasando del inventario justo a tiempo al inventario por si acaso). Las empresas están haciendo sus cadenas de suministro más limpias y ecológicas, e incorporando datos y tecnología en ellas como nunca antes, por ejemplo, con torres de control habilitadas por inteligencia artificial que permiten una adaptación ágil a los riesgos cambiantes.
4. Los CEO se dan cuenta de que el cambio climático no es un problema del futuro lejano, sino de hoy
A diferencia de nuestra Encuesta a CEO de 2021, cuando una minoría (40%) de CEO nos dijo que había incluido el cambio climático en sus estrategias de gestión de riesgos, nuestra última encuesta muestra que una clara mayoría (58%) de los CEO está desarrollando una estrategia basada en datos y a escala empresarial para reducir las emisiones y mitigar los riesgos climáticos. Quizá esto se deba a que el 50% de los CEO de hoy espera que el cambio climático afecte a sus perfiles de costes no en un futuro lejano, sino en los próximos 12 meses.
Acción: Adaptarse ya a un mundo más cálido y, al mismo tiempo, mitigar las emisiones. En PwC, ayudamos a muchos clientes a identificar y gestionar sus riesgos climáticos, desde interrupciones en las cadenas de suministro hasta la pérdida de productividad del personal por estrés térmico. En el proceso, a menudo descubrimos oportunidades para innovar por delante de la competencia y proteger los resultados.
¿Cómo contribuye el Foro Económico Mundial a construir cadenas de suministro resilientes?
El Centro para la Fabricación Avanzada y las Cadenas de Suministro reúne a líderes de los ámbitos empresarial, gubernamental y de la sociedad civil para dar sentido a los cambios que están transformando la fabricación y las cadenas globales de valor. Ofrece un espacio de confianza para explorar la resiliencia, la sostenibilidad y la competitividad en una economía mundial cada vez más compleja.
Al permitir la colaboración y una comprensión compartida entre sectores y regiones, el Centro ayuda a sus socios a identificar vías prácticas para adaptarse, innovar y fortalecer juntos las cadenas de suministro.
En mis casi 40 años trabajando con líderes empresariales, una y otra vez he visto las recompensas para los líderes con visión de futuro que, dejando de lado los problemas a corto plazo, toman decisiones a largo plazo. He visto que los CEO más perspicaces reconocen que lo que podría parecer desafíos lejanos, como el clima, son en realidad algunas de las corrientes más profundas que están cambiando el juego en este momento y que deben abordarse desde hoy. Aunque no debemos hacernos ilusiones sobre la gravedad de los desafíos que enfrentamos, el futuro pertenece a quienes pueden gestionar el corto plazo con rapidez, escala y enfoque en los resultados, facilitando así las inversiones necesarias para las oportunidades a más largo plazo.
