Construir resiliencia y equilibrar la sostenibilidad, los ingresos y el empleo será fundamental tras la pandemia.
La COVID-19 ha puesto de relieve el papel crítico que desempeñan los COO y los CSCO en el mantenimiento de la estabilidad organizacional.
Revelamos tres razones por las que estas funciones centrales están bien posicionadas para convertirse en futuros CEO.
La COVID-19 ha acelerado el ritmo del cambio en las empresas. Las iniciativas de la Industria 4.0 y las modalidades de trabajo flexibles estaban previstas, pero quizás dentro de cinco años. Y entonces… ¡pum! Todo ocurrió en cuestión de días, semanas y meses. La pandemia sacó a la luz muchas verdades ocultas; una de ellas es que los directores de operaciones (COO) y los directores de cadena de suministro (CSCO) están bien posicionados para convertirse en excelentes CEO.
Sin embargo, en las organizaciones globales esto todavía no está sucediendo. Estas son tres razones por las que tiene todo el sentido.
1. Las operaciones y las cadenas de suministro hacen o deshacen los negocios
La COVID-19 ha demostrado la importancia de las operaciones y las cadenas de suministro, no solo en la sala de juntas, sino también en el comedor de cada hogar. Mientras todo lo demás era caos, ellas mantuvieron en marcha el mundo. Los COO y los CSCO ya han experimentado la necesidad de desarrollar la resiliencia organizacional y sentar las bases para el crecimiento y nuevos modelos de negocio. Los COO y los CSCO ya poseen las competencias que necesita todo futuro CEO.
En los últimos 12 meses La encuesta CEO Outlook de KPMG, los CEO identificaron el riesgo de la cadena de suministro como uno de los mayores riesgos para el crecimiento de la empresa en los próximos tres años. Junto con el riesgo de talento y el riesgo de ciberseguridad, el riesgo de la cadena de suministro se ha convertido en el principal punto de la agenda de los CEO.
2. Liderar la transformación digital
Los COO y los CSCO están aprovechando las tecnologías para transformar las operaciones de la empresa, lo que conduce a un aumento de la productividad y del crecimiento, a mejores experiencias para los clientes y permite la transición hacia cero emisiones netas. Están en el centro de la comprensión de lo que es importante en la nueva normalidad; es una misión valiosa que requiere una gobernanza sostenida hasta la posición más alta.
3. Abordar un capitalismo de partes interesadas equilibrado
No podemos seguir dirigiendo las organizaciones como antes, cuando el resultado final y los ingresos eran las únicas métricas que requerían atención. Es necesario un equilibrio entre la sostenibilidad, los ingresos y las personas. Los COO y los CSCO están cumpliendo la promesa y el imperativo del capitalismo de partes interesadas equilibrado. No solo conocen la importancia de esta promesa, sino que también saben «cómo» transformar los negocios para hacerla realidad.
«Las cadenas de suministro globales son un excelente indicador de los problemas y oportunidades sísmicos a los que se enfrentan hoy las empresas en general. El liderazgo transformacional consiste en movilizar a colegas y culturas muy diferentes en torno a una sola visión y garantizar que esa visión aporte valor a diversas partes interesadas». Sandra MacQuillan, EVP y directora de cadena de suministro (CSCO), Mondelēz International.
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Sin duda, existen algunas brechas de competencias que deben cerrarse para que esto se convierta en realidad. Nuestros líderes de operaciones y de cadena de suministro deben emprender el camino del aprendizaje continuo, que no solo los dote de habilidades técnicas, sino que también desarrolle sus habilidades blandas. En una encuesta realizada por Alcott Global a 120 directivos de empresas de la lista Fortune 500, las principales habilidades blandas en las que centrarse son las tres C del liderazgo en la cadena de suministro: comunicación, colaboración y gestión del cambio. Y todas estas habilidades deben partir con el cliente en mente.
Como alguien que ya ha recorrido ese camino, Pier Luigi Sigismondi, actual presidente de Dole Sunshine Company y antiguo CSCO de Unilever, afirma: «Cruzar el puente de COO/CSCO a CEO ha sido posible para quienes salieron de su zona de confort especializada. Tanto la amplitud como la profundidad son esenciales para dirigir un negocio. Los COO/CSCO están idealmente posicionados para actuar como CEO si así lo deciden, incluso antes de ser nombrados formalmente para ese cargo».
Ya no se trata de ejecutar las decisiones tomadas por otras funciones; la cadena de suministro y las operaciones deben formar parte integral de la toma de decisiones empresariales: ya no pueden trabajar aisladas. Estos cambios deben comenzar al mismo tiempo en nuestras universidades y en nuestras salas de juntas, para que la transformación genere efectos en cadena. Si esto parece un ritmo acelerado, recuerden que la COVID-19 ya nos ha demostrado lo rápido que podemos cambiar las cosas, y que no necesitamos otra pandemia que nos lo recuerde.
