Para retener y atraer talento, los CEO han accedido a las demandas de salarios más competitivos, políticas más flexibles y mejores prestaciones.
Las organizaciones han estado dando más a sus empleados, pero algunos consideran que no reciben un valor equivalente a cambio.
Lograr un equilibrio entre las necesidades de los empleados y las de los empleadores implica rediseñar las políticas laborales para que sean inclusivas, sostenibles y realmente valiosas para la plantilla.
Durante la «Gran Reflexión», los empleados abandonaron su puesto de trabajo en masa, ya que la COVID-19 les obligó a reevaluar si sus puestos, sus empresas e incluso sus carreras realmente les hacían felices. Muchos empleados salieron de este periodo de introspección con dos grandes preguntas en mente: «¿Qué me aporta el trabajo? ¿Es suficiente?»
Con el fin de optimizar la retención del talento y atraer nuevo talento, los CEO han accedido a sus demandas de salarios más competitivos, políticas más flexibles y mejores prestaciones, como modalidades de trabajo a distancia, días de salud mental o una semana laboral comprimida con el mismo salario. Muchos empleadores incluso están apoyando a su personal a medida que la crisis del coste de la vida empieza a hacerse sentir, concediendo subidas salariales y pagos únicos para mitigar el impacto de la inflación. En su informe reciente, el CIPD constató que el 30 % de los empleadores tiene previsto aumentar los salarios en 2023 para ayudar a los empleados, mientras que el 15 % planea introducir o mejorar las prestaciones y el 13 % planea ofrecer bonificaciones o complementos.
Pero, por supuesto, los fondos para pagar estas prestaciones tienen que salir de algún lugar y, en el clima actual y con la recesión que se avecina, simplemente hay menos dinero disponible. Los líderes se encuentran atrapados entre la espada y la pared: con una inflación en aumento que eleva los precios en todos los ámbitos, las empresas no pueden sostener indefinidamente el coste financiero de atender estas crecientes demandas, y es poco probable que los accionistas acepten la consiguiente erosión de los rendimientos. Las consecuencias de mantener la trayectoria actual para impulsar la retención del talento son muy reales: si el coste de los paquetes de prestaciones sigue disparándose, el coste medio por empleado aumenta, lo que podría reducir las tasas de empleo en el proceso. Pero ¿quién paga el precio de todo esto? ¿Sus consumidores o sus empleados?
¿Se han inclinado demasiado las balanzas?
Las organizaciones han ofrecido cada vez más beneficios económicos a sus empleados, pero, a pesar de los esfuerzos realizados, han seguido registrando un aumento del «Quiet Quitting» y una reducción de la permanencia en el empleo (un fenómeno que ya había comenzado antes de la pandemia), como demuestra la disminución de la antigüedad laboral. Entonces, ¿por qué este impulso por complacer y aumentar la retención del talento mediante recompensas monetarias ha dado lugar a una relación entre empleador y empleado más débil y no más sólida?
Las organizaciones deben garantizar que ofrecen prestaciones que satisfagan las necesidades de todos los empleados; sin embargo, en algunos casos los trabajadores de cuello azul han recibido paquetes peores que sus homólogos de cuello blanco; los empleados junior han sido postergados en favor de compañeros de mayor antigüedad, y los padres jóvenes han recibido más apoyo que quienes cuidan de sus familiares mayores. Con demasiada frecuencia, parece que las personas que ya se encuentran en posiciones favorables tienen un poder desproporcionado a la hora de negociar condiciones mejoradas.
El dinero no compra la lealtad
Una cosa es segura: el dinero no puede comprar la felicidad en el trabajo. Tampoco puede comprar la lealtad ni la retención del talento. Los empleados guiados por motivaciones extrínsecas acaban por abocarse a la decepción profesional y a la insatisfacción. En el proceso, también es probable que pierdan de vista las razones por las que se unieron a la empresa. Ahora es el momento de que los empleados —y en particular la generación más joven— examinen más de cerca aquello que realmente valoran en el trabajo. ¿Qué es lo importante? ¿Cuál es su propósito? ¿Qué disfrutan de trabajar allí?
La realidad es que las personas no se unen a las empresas —ni las abandonan— por sus días de vacaciones, sus opciones sobre acciones o sus políticas de cuidado infantil. Se unen a las empresas porque se identifican con la marca, valoran las oportunidades de aprendizaje y desarrollo y reconocen la oportunidad de trabajar con colegas interesantes, al tiempo que desarrollan su propio potencial profesional. En otras palabras, los empleadores deben apoyar a sus empleados en la búsqueda de un propósito personal en el trabajo, identificando y comprendiendo sus deseos y necesidades. Es hora de que los empleadores replanteen a fondo su propuesta de valor como empleadores: ¿por qué te unirías a nosotros? ¿Qué tiene de mejor la experiencia aquí? No puede basarse únicamente en el dinero.
Aquí hay algunas lecciones útiles que aprender de las generaciones anteriores en el lugar de trabajo, muchas de las cuales han permanecido leales a la misma organización durante décadas, a pesar de las pruebas y tribulaciones personales y de los ciclos económicos. ¿Por qué los empleados de larga trayectoria han permanecido tanto tiempo en la empresa? En muchos casos, su antigüedad probablemente se deba a factores intrínsecos —como un salario digno, un buen encaje con sus competencias y trabajar con personas que les caen bien—, más que a motivaciones extrínsecas, como los programas gratuitos de bicicletas o las clases deportivas en el lugar de trabajo.
Los CEO pueden utilizar programas de mentoría para comprender qué mantiene felices a los empleados de mayor antigüedad dentro de la organización y, después, aprovechar ese conocimiento para fomentar una mayor lealtad entre sus cohortes más jóvenes, y para hacer que sus empresas sean más atractivas, sin pagar más por ello. Otra palanca podría residir en la formación de los propios directivos: al fin y al cabo, dar amor, alegría y propósito es muy distinto de dar instrucciones y subidas salariales.
Cerca del punto de inflexión
En el clima actual, nos acercamos rápidamente a un punto de inflexión en el que las demandas de los empleados de prestaciones cada vez más generosas y condiciones más favorables no podrán sostenerse, sobre todo cuando el resultado final es una menor lealtad hacia su empleador. Si los CEO quieren lograr un equilibrio entre atender las demandas de los empleados para optimizar la retención del talento y, al mismo tiempo, mantener contentos también a los accionistas y consumidores, deberán volver a lo esencial: rediseñar las políticas laborales para que sean inclusivas, sostenibles y realmente valiosas para los empleados. La respuesta está en ofrecer alegría a los empleados en lugar de dinero.
