¿Cómo pueden las empresas cumplir sus objetivos de descarbonización y crear valor para su negocio y sus clientes?
Cinco ámbitos garantizarán el éxito: adaptación estratégica, conexión con inversores y prestamistas, descarbonización «desde el cliente hacia atrás», alianzas para obtener resultados y organizaciones verdes empoderadas.
Este enfoque de pragmatismo visionario también ayudará a las empresas a afrontar futuros cambios ambientales, económicos y geopolíticos.
Las empresas necesitarán combinar visión y pragmatismo para alcanzar sus objetivos de descarbonización y, en el proceso, impulsar la creación de valor. Traducir el cero neto de carbono en cifras positivas para los resultados financieros permite a las empresas intensificar sus inversiones en descarbonización.
Cinco ámbitos garantizarán el éxito: adaptación estratégica, conexión con inversores y prestamistas, descarbonización «desde el cliente hacia atrás», alianzas para obtener resultados y organizaciones verdes empoderadas. Estos ámbitos son más importantes que nunca ante la probable recesión.
1. Adaptación estratégica
Las empresas no necesitan más escenarios climáticos, sino claridad sobre cuáles son pertinentes. Sobre todo, deben identificar las señales que indiquen qué vendrá después. Esto es especialmente vital dada la aceleración del ritmo de los avances en políticas y tecnología.
Históricamente, los escenarios y las señales se centraban en los riesgos de la transición climática, como los cambios en la demanda de los mercados finales. Ahora también abarcan escenarios físicos relacionados con el clima: los cambios en los patrones meteorológicos afectan la resiliencia de las empresas. En cualquier recesión, y ante la intensificación del cambio climático, las empresas que salgan adelante adoptarán una estrategia viva. Las actualizaciones frecuentes al consejo de administración y al comité ejecutivo sobre cuestiones estratégicas se dividirán entre una agenda de ejecución (lo acordado y lo que debe llevarse a cabo) y una agenda de desarrollo (temas cruciales que deben madurar para poder tomar una decisión).
Como parte de esa estrategia viva, las empresas tomarán medidas para lograr resultados hoy, como mejorar la eficiencia energética y optimizar las cadenas de suministro, mientras invierten en soluciones de próxima generación.
2. Conexión con inversores y prestamistas
Los accionistas están afinando sus expectativas en materia de descarbonización y, al mismo tiempo, no están dispuestos a sacrificar los rendimientos a corto plazo. Esta tensión percibida puede generar disonancia en los mercados de capitales. Aunque gran parte de los esfuerzos de comunicación sobre descarbonización se ha dirigido a los accionistas, los prestamistas también se han vuelto cada vez más exigentes, y la Glasgow Financial Alliance for Net Zero está definiendo criterios más estrictos para la alineación con el cero neto antes de su implementación.
Será fundamental que las empresas vuelvan a comprometerse con pruebas concretas que muestren a inversores y prestamistas cómo un negocio más rentable a medio y largo plazo también es más sostenible. Eso implica demostrar que han empezado a reducir las emisiones de carbono de manera rentable y, a la vez, a hacer que el negocio sea resiliente frente a los riesgos climáticos. También tendrán que presentar vías claras —opciones para alcanzar el cero neto— y explicar cómo serán flexibles ante la evolución de las regulaciones y la tecnología.
3. Descarbonización desde el cliente hacia atrás
Las empresas que tienen más éxito en sus transiciones climáticas empiezan por el cliente y diseñan la descarbonización en sentido inverso, abarcando sus ofertas, operaciones y proveedores. Más que nunca, será crucial entender las prioridades de sostenibilidad de los clientes que afrontan una recesión y se centran en los costos. La mayor presión sobre los costos exige explicar con mayor precisión los beneficios de las bajas emisiones de carbono como parte de una propuesta de valor integrada. Un requisito previo fundamental es dejar de tratar a la clientela como un grupo homogéneo y aplicar distintos enfoques y niveles de precios a cada segmento. No todos los clientes avanzan al mismo ritmo, por lo que la mejor manera de conseguir la prima verde adecuada es dirigirse a los clientes correctos según su ambición y progreso en materia de carbono y el precio interno del carbono.
4. Alianzas para obtener resultados
La transición hacia una economía baja en carbono es demasiado grande para que la resuelva un solo actor, por lo que las empresas deben involucrar al sistema más amplio de clientes, proveedores y pares de la cadena de valor. Por ejemplo, para construir la economía del hidrógeno deberán colaborar muchos actores, desde generadores de energía renovable y fabricantes de electrolizadores hasta quienes compran el producto o servicio final.
Otra ventaja de las alianzas es que permiten repartir los costos de adoptar nuevos enfoques, algo importante durante una recesión. Los responsables de formular políticas deben formar parte de estas alianzas. Es fundamental que las empresas y las alianzas sectoriales colaboren con los gobiernos desde temprano y con frecuencia para dar forma a políticas que aceleren la descarbonización y creen valor. Las empresas pueden ofrecer soluciones que quizá los reguladores no hayan considerado. Al mismo tiempo, las empresas no siempre conocen bien las limitaciones y oportunidades del panorama normativo. Las empresas que inspiran confianza establecerán estas relaciones y mantendrán la coherencia en sus propuestas de políticas.
5. Organización verde empoderada de arriba abajo
Es posible que la alta dirección esté plenamente convencida de la necesidad de una descarbonización ambiciosa, y que los nuevos empleados hayan elegido a menudo una empresa por sus credenciales ecológicas. Sin embargo, la responsabilidad de llevar a cabo la descarbonización recae claramente en los mandos intermedios, y algunas empresas invierten poco en convencerlos y empoderarlos para que hagan el trabajo.
Las empresas líderes están integrando la ejecución de la descarbonización en su sistema actual de gestión del desempeño: alinean los KPI y los incentivos con la descarbonización, asignan un precio interno al carbono para las decisiones importantes y orientan a los mandos intermedios sobre cómo resolver las disyuntivas. Esto solo funciona si se inspira a la organización y se proporcionan a las personas las herramientas necesarias para afrontar decisiones complejas sobre descarbonización.
Al planificar la transición energética y de carbono en estos cinco ámbitos, los directores ejecutivos podrían distraerse fácilmente con predicciones poco realistas sobre el futuro o con la ilusión ingenua de que pasar a un negocio más ecológico es una tarea sencilla.
El cambio climático es cada vez más evidente, los riesgos geopolíticos saldrán a la luz y surgirán desafíos macroeconómicos. Pero las empresas que adopten un enfoque de pragmatismo visionario estarán bien posicionadas para afrontar los cambios y superar a sus competidores menos ágiles y menos preparados.
