La cadena de suministro mundial sigue viéndose afectada por problemas relacionados con la pandemia de COVID-19, como retrasos e interrupciones.
Muchos directores ejecutivos consideran ahora que las turbulencias en la cadena de suministro son la mayor amenaza para el crecimiento de sus empresas y las economías de sus países.
Las organizaciones deben replantear y gestionar de otra manera sus cadenas de suministro para garantizar la continuidad y el crecimiento de sus negocios en el futuro.
Dos años después del inicio de la pandemia, la cadena de suministro mundial sigue funcionando a trompicones y sufriendo interrupciones. Cada día llegan noticias de puertos congestionados, contenedores de transporte fuera de lugar, tarifas de flete récord y otros problemas que provocan alteraciones y no tienen fácil solución.
A menos que seas quien libra la batalla diaria para transportar la carga de tu organización, conviene dar un paso atrás y observar el panorama general. Cuando los puertos finalmente se descongestionen y bajen las tarifas, la forma en que gestionamos y concebimos la cadena de suministro será muy distinta.
Estas son cinco formas en que la COVID-19 ha cambiado la cadena de suministro.
1. La cadena de suministro es ahora una prioridad para la alta dirección
La alta dirección por fin presta atención a la cadena de suministro, y los directores de la cadena de suministro son ahora sus nuevas estrellas. En octubre, los directores ejecutivos de empresas identificaron por primera vez, en una encuesta de McKinsey, las turbulencias en la cadena de suministro como la mayor amenaza para el crecimiento tanto de sus empresas como de las economías de sus países, por encima de la pandemia, la escasez de mano de obra, la inestabilidad geopolítica, la guerra y los conflictos internos.
Bank of America también señaló que las menciones a la «cadena de suministro» en las llamadas sobre resultados del tercer trimestre de las empresas de Fortune 500 habían aumentado un asombroso 412 % con respecto al tercer trimestre de 2020 y un 123 % con respecto a las llamadas sobre resultados del segundo trimestre de 2021, cuando la atención de los consejos directivos sobre el tema ya era muy intensa. El 59 % de las empresas afirma haber adoptado nuevas prácticas de gestión de riesgos de la cadena de suministro durante el último año, entre ellas diversificar sus operaciones para reducir la dependencia excesiva de China.
2. La continuidad del negocio importa más que los costes
Antes de la pandemia, la reducción de costes y el aumento de la productividad impulsaban las mejoras de procesos, la digitalización y la inversión en la cadena de suministro. Esos factores siguen siendo importantes, pero el caos sin precedentes provocado por la COVID puso en peligro la posición competitiva —e incluso la supervivencia— de muchas empresas que descubrieron que ya no podían cumplir las expectativas de sus clientes.
La crisis existencial desencadenada por la pandemia ha obligado a las empresas a centrar sus esfuerzos de innovación y reestructuración en garantizar la continuidad del negocio mediante el desarrollo de la resiliencia y la flexibilidad. McKinsey puso de relieve la vulnerabilidad de los fabricantes al mostrar lo pocas que eran las empresas que tenían visibilidad de sus redes de proveedores más allá de los proveedores de nivel 1.
Clorox es una de las muchas empresas que están tomando medidas. Está invirtiendo 500 millones de dólares en mejorar sus capacidades digitales, alegando la necesidad de tener visibilidad en tiempo real y planificar mejor la demanda.
«Los equipos de la cadena de suministro y de operaciones deben desarrollar nuevas capacidades, y hacerlo rápidamente. Para adoptar un cuadro de mando más equilibrado habrá que hacer muchos cambios: reducir la huella de carbono, reforzar la resiliencia de la cadena de suministro, aumentar la transparencia y garantizar la rendición de cuentas», afirma Bain & Co en un nuevo informe.
3. Las relaciones entre compradores y proveedores han cambiado
En algunos sectores, la ruptura de eslabones críticos de la cadena de suministro ha dado lugar a nuevas alianzas y proyectos de desarrollo conjunto entre fabricantes de equipos originales (OEM) y proveedores. Alarmadas, por ejemplo, por la escasez de semiconductores, Ford y General Motors firmaron acuerdos estratégicos con fabricantes de chips.
En términos más generales, se reconoce que la resiliencia es imposible si los compradores, los proveedores y otras partes de la cadena de valor no están dispuestos a compartir datos y colaborar. El informe de Reuters ¿Dónde están mis cosas? sugiere que las empresas podrían compartir datos confidenciales con sus socios mediante la creación de «salas limpias», donde equipos conjuntos pueden realizar análisis sin temor a que se divulgue información competitiva. La tecnología blockchain, que permite intercambiar datos de forma segura y con acceso controlado, podría resultar útil para compartir datos.
«A medida que se hacen más evidentes los beneficios de una mayor colaboración mediante el intercambio de datos y la visibilidad de niveles más profundos, abordar la desconfianza se convierte en un objetivo clave que exigirá esfuerzos concertados y específicos. […] Las organizaciones tendrán que acercarse a sus proveedores y crear relaciones de confianza, pero también pueden avanzar con métodos inteligentes para compartir datos», afirma el informe.
4. Las soluciones provisionales para la cadena de suministro ya son habituales
Las empresas audaces no esperan a que los problemas de suministro se resuelvan por sí solos: los minoristas con poco espacio de almacenamiento están comprando almacenes, los transportistas que no encuentran contenedores están fabricándolos, las empresas que no consiguen reservar espacio con las navieras están fletando buques, y las que no están satisfechas con sus ventas en línea están comprando operadores de logística para el comercio electrónico.
Amazon y los gigantes del transporte marítimo Maersk y CMA CGM están entrando en el transporte aéreo de mercancías. De hecho, Maersk y CMA CGM parecen estar en rumbo de colisión con Amazon y Alibaba en los ámbitos de la logística, el transporte de carga y la entrega.
Los transportistas y fabricantes ágiles saben que deben seguir adaptándose. Están utilizando puertos alternativos, reformulando productos, pasándose al transporte aéreo de mercancías, ampliando el transporte por carretera propio, aprovechando las horas de menor actividad en los puertos y reasignando recursos de productos con márgenes bajos a otros más rentables.
En su división de atención sanitaria, GE está rediseñando productos, recurriendo a dos fuentes de suministro y ampliando la capacidad de sus fábricas mientras se esfuerza por hacer frente a la escasez de semiconductores y otros problemas de la cadena de suministro que han afectado al sector de la tecnología médica.
GE y Stanley Tools figuran entre las empresas que han tratado de asegurar el suministro de productos trasladando la producción, recurriendo a contratos de compra a plazo, acudiendo a fabricantes por contrato, acelerando la ampliación de plantas, construyendo nuevos centros de fabricación, utilizando la fabricación con doble fuente de suministro y la relocalización cercana o fabricando piezas difíciles de conseguir mediante impresión 3D.
5. Se ha abandonado el manual de gestión de inventarios
Las empresas saben que los clientes decepcionados podrían no volver. Por eso, algunas marcas de productos de consumo están desesperadas por ocultar las roturas de existencias y los bajos niveles de inventario; algunas incluso están reconfigurando los expositores en las tiendas y utilizando señuelos para disimular la escasez.
Más fundamentalmente, otras empresas están cuestionando los modelos de cadena de suministro que tanto se esforzaron por hacer hiper eficientes. Los fabricantes de automóviles, que dedicaron décadas a perfeccionar los sistemas «justo a tiempo» (JIT), han empezado a apartarse de esas prácticas porque no funcionan cuando escasean componentes críticos. Toyota, Volkswagen, Tesla y otras empresas están acumulando baterías, chips y otras piezas clave y apresurándose a asegurarse las entregas futuras.
«El modelo justo a tiempo está diseñado para lograr eficiencia en la cadena de suministro y economías de escala», dijo recientemente Ashwani Gupta, director de operaciones de Nissan y director ejecutivo de Nissan. «Las repercusiones de una crisis sin precedentes como la COVID ponen de relieve la fragilidad de nuestro modelo de cadena de suministro».
Para asegurarse de tener suficientes productos a la venta, los minoristas Nordstrom, PVH y Gap han probado estrategias de «comprar y almacenar»: hacen pedidos excesivos para evitar quedarse sin existencias, con la esperanza de guardar el inventario no vendido y venderlo como nuevo el año siguiente, en vez de tener que aplicar grandes descuentos.
En otros sectores basados en inventarios reducidos, se está debatiendo si estamos ante un cambio permanente de estrategia hacia inventarios más grandes y mayores existencias de seguridad, o ante uno temporal, necesario debido al aumento de las ventas.
El informe de Reuters sugiere que más empresas están dispuestas a implementar programas intensivos de reposición continua y a automatizar más sus pedidos para evitar encontrarse desprevenidas y sin existencias suficientes más adelante.
Lo que está claro es que, casi dos años después de que el mundo conociera la COVID, la cadena de suministro sigue viviendo una desafortunada serie de hitos sin precedentes: un nivel histórico de falta de fiabilidad de los transportistas, tarifas de flete récord, la menor tasa de ocupación de almacenes de todos los tiempos y más.
Pasará. Cuando eso ocurra, habrá que apostar por una cadena de suministro más inteligente.
