La pandemia de COVID-19 ha puesto de manifiesto una crisis intergeneracional y la urgente necesidad de un modelo de capitalismo mejor.
Con su visión a largo plazo, su gestión responsable y su estrategia basada en valores, el modelo de empresa familiar puede formar parte de la solución global.
La recuperación económica exige un modelo más resiliente y sostenible que mida el valor y las externalidades de forma holística.
La pandemia de COVID-19 ha cambiado profundamente todos los aspectos de nuestras vidas. En medio de la crisis sanitaria y económica a corto plazo, también ha dejado al descubierto una crisis intergeneracional, que pone en primer plano las divisiones y desequilibrios de larga data de nuestras economías y sociedades.
Este desafío sin precedentes ha supuesto un momento de despertar global. Nuestros sistemas económicos y sociales del pasado, impulsados por la primacía de los accionistas y la maximización del beneficio a corto plazo, están en entredicho. En este contexto, la sociedad en su conjunto exige medidas hacia un modelo económico, social y ambiental más resiliente, equitativo y sostenible.
La forma en que las empresas han respondido a la crisis ha demostrado que existe una filosofía de gestión más basada en principios. Una forma particular de organización, las empresas de propiedad familiar, cuando están bien gobernadas y unidas en torno a propietarios con un propósito claro, reúne los ingredientes adecuados para un modelo empresarial responsable.
Del mismo modo, la empresa química belga Solvay ha creado un fondo solidario para apoyar a sus empleados afectados por la crisis. El equipo directivo ampliado de Solvay acordó voluntariamente renunciar al 15 % de su salario de medio año para contribuir al fondo. Nicolas Boël, presidente del consejo de administración y miembro de la familia, ha aportado el 50 % de su salario anual. Las familias, representadas por más de 2.300 accionistas, acordaron voluntariamente destinar un tercio de su dividendo final al fondo.
Las empresas familiares son una de las formas de organización más antiguas y ampliamente representadas, desde pequeños comercios de barrio hasta marcas conocidas como Swarovski, empresas cotizadas como Walmart o empresas privadas como Mars. Algunas empresas familiares han sido pioneras en prácticas con grupos de interés y llevan años operando con una ética sólida.
El modelo chino «Yih-Jong» (mansión de la rectitud), establecido originalmente por la familia Fan en 1050 para apoyar sistemáticamente a los miembros del clan y a las comunidades locales, es uno de los primeros modelos de grupos de interés y fue seguido posteriormente por numerosas familias empresarias destacadas durante varios siglos. Los mismos principios basados en valores se encuentran en las familias empresarias cuáqueras británicas del siglo XIX, que prosperaron con la convicción de que la empresa es una extensión de la familia y de que existe un profundo sentido de responsabilidad hacia la plantilla, la comunidad local y la sociedad.
Las empresas familiares piensan en generaciones y legado; parecen haber descubierto los secretos de la resiliencia a largo plazo. ¿Cómo pueden las empresas familiares liderar una recuperación sostenible tras la pandemia y qué soluciones pueden aportar a la crisis intergeneracional?
1. La longevidad mejora la prosperidad
Las empresas cotizadas operan con una lógica trimestral, mientras que las empresas familiares se rigen por el principio del legado generacional. Las empresas deben pensar más allá de la cultura trimestral, que ha generado fragilidad estructural, y asegurar la creación de valor sostenible a largo plazo. El mandato medio de un consejero delegado de una empresa cotizada es de siete años, mientras que sus homólogos suelen permanecer un cuarto de siglo en empresas de propiedad privada.
Ante desafíos globales que van mucho más allá de los ciclos de presentación de informes trimestrales, las empresas familiares con perspectivas a largo plazo pueden tomar las decisiones estratégicas y de inversión adecuadas para sus grupos de interés.
Evidencia muestra que las empresas orientadas al largo plazo presentan un mejor rendimiento. Las empresas familiares que adoptan una perspectiva a largo plazo han superado de forma continua a sus homólogos no familiares, y han demostrado una mayor resiliencia durante la pandemia de COVID-19.
Stein Erik Hagen, presidente de Orkla, el principal proveedor de bienes de consumo de marca de Noruega, considera que la familia es un accionista a largo plazo con propósito y con la responsabilidad de actuar en el mejor interés de todos los grupos de interés. Al situar la sostenibilidad en el centro de su estrategia, la familia decidió de la noche a la mañana sustituir el aceite de palma por alternativas en todos sus productos.
Camilla Hagen Sørli, de la nueva generación y miembro del consejo de la sociedad de inversión familiar, señaló: «Como empresa de propiedad familiar, las decisiones que tomamos hoy serán juzgadas por las generaciones futuras. Para crear un legado para tus próximas generaciones, debes invertir en lo que rodea a tu negocio. No hay negocio sin personas ni un entorno en buen estado.»
La empresa china de salsas con sede en Hong Kong Lee Kum Kee, fundada hace 132 años, ha puesto en marcha un plan para mantener vivo el negocio familiar durante otros 1.000 años (la esperanza de vida media de las empresas que cotizan en el índice S&P 500 es menos de 20 años). ¿Cómo podría una empresa durar un milenio si no cuenta con la confianza de sus empleados, el afecto de sus consumidores ni una Tierra habitable?
2. Ejercer una propiedad responsable
Las familias con una participación mayoritaria en su empresa tienen la capacidad de implementar cambios radicales en toda la organización, de forma rápida y eficiente. Al gestionar cientos de miles de millones en activos y a miles de empleados, su poder no tiene rival.
La propiedad familiar también conlleva identidad y legado: las aspiraciones familiares son fundamentales para las estrategias empresariales e inspiran la gestión responsable en toda la organización. Esta mayor responsabilidad aborda los problemas de miopía y de comportamiento de polizón (free-rider) de los accionistas anónimos y dispersos, que tienden a ignorar las implicaciones más amplias y a largo plazo de sus acciones y externalidades.
Nicolas Pictet, presidente del consejo de administración del banco privado suizo Pictet, expresó este sentido de custodia: «Nos consideramos custodios de la riqueza. Nuestra misión es mejorar constantemente nuestro valor y, después, transmitir el negocio a la siguiente generación en las mejores condiciones posibles.»
Andy Rubin, de la tercera generación y vicepresidente del grupo británico de deportes y moda Pentland Group, trabajó recientemente con sus accionistas familiares para actualizar el propósito de la empresa. El nuevo propósito es «crear valor para todos los grupos de interés» y, para su división de gestión de marcas, el propósito es «construir una familia de marcas que el mundo ame, generación tras generación».
La familia Chearavanont, propietaria del mayor conglomerado familiar de Tailandia, Charoen Pokphand (CP) Group, tiene como principio rector crear prosperidad para el país, las comunidades locales y la empresa. Suphachai Chearavanont, consejero delegado de CP Group y miembro de la familia de tercera generación, subrayó: «Esto sigue siendo fundamental en todo lo que hacemos, especialmente en tiempos difíciles y desafiantes.»
Durante la pandemia, la empresa donó 29,14 millones de dólares a profesionales sanitarios y trabajadores de la salud en los lugares donde opera. El grupo no solo se compromete a evitar despidos por el COVID-19, sino que también anunció una campaña nacional de contratación de 28.000 puestos de trabajo para ayudar a resolver el desempleo.
3. Empresas al servicio del bien común
Muchas empresas han retribuido a la sociedad a través de la responsabilidad social corporativa (RSC) o de actividades filantrópicas. Sin embargo, se trata de un enfoque parcial, ya que las externalidades globales no se evalúan de forma holística. Las empresas pueden participar en actividades benéficas o de RSC mientras, por otro lado, maximizan los beneficios de manera poco ética; esta dicotomía ya no es sostenible.
Con un enfoque holístico de la propiedad, las familias pueden garantizar un impacto positivo en la empresa, en la oficina familiar y en la filantropía familiar. Las familias propietarias de empresas deben ser contribuyentes netos de sus externalidades, lo que exige adoptar una visión integrada de su huella global.
Para André Hoffmann, filántropo y vicepresidente de Roche, una de las mayores empresas farmacéuticas del mundo, los propietarios y accionistas no solo quieren conocer el retorno de la inversión, sino también el impacto de la empresa que poseen o en la que invierten. Producir soluciones rentables es importante, pero el concepto de priorizar el beneficio a cualquier coste y luego «arreglarlo» con filantropía ya no basta para satisfacer las expectativas de la sociedad y los consumidores. Las empresas deben abordar el problema poniendo la sostenibilidad en el centro. «Un “negocio para el bien” es el vehículo con mayor impacto que contribuye a la estabilidad y a la sostenibilidad.»
4. Adoptar el capitalismo de los grupos de interés
La primacía de los accionistas y la maximización del beneficio a corto plazo han dominado las prácticas de gestión durante los últimos 50 años, y las externalidades negativas de las empresas se han percibido a menudo como «un problema de otros». Increíblemente, 157 de las 200 mayores entidades económicas del mundo son corporaciones; estas multinacionales tienen un enorme poder en la sociedad.
Evidencia reciente destacada en la investigación de McKinsey, muestra que un modelo empresarial orientado a los grupos de interés puede ser rentable y más competitivo a largo plazo, optimizando el rendimiento para todos ellos. Del mismo modo, la investigación muestra que la mayoría de los fondos ESG superaron a los fondos no ESG en múltiples horizontes temporales y presentan tasas de supervivencia más altas. Esto sugiere que es posible alcanzar lo mejor de ambos mundos: conciliar beneficios, personas y planeta.
André Hoffmann está convencido de que la raíz del problema radica en la forma en que las empresas miden el valor. Históricamente, solo se ha medido e informado sobre el capital financiero, mientras que el medio ambiente y la sociedad se han situado en una métrica distinta. El mundo debe medirse de forma más inclusiva y sostenible, mediante un marco que incluya el capital natural, social y humano.
Roche ha sido clasificada como la empresa farmacéutica más sostenible de los Índices de Sostenibilidad Dow Jones (DJSI) durante 11 años. Para André, centrarse en la sostenibilidad a largo plazo exige inversión financiera, y se considera un beneficio para la empresa y no un coste. Lo que necesitamos es un cambio de mentalidad y una filosofía de responsabilidad hacia los grupos de interés.
Construir una economía responsable
El modelo de empresa familiar tiene sus virtudes y debilidades, pero estos ejemplos demuestran que es posible un mejor modelo de capitalismo. Cuando los accionistas, el consejo de administración y la dirección están bien gobernados y alineados bajo valores sólidos, las empresas pueden impulsar un cambio positivo con un impacto profundo.
El mundo reconoce la necesidad de un método más eficiente para medir el bienestar de los grupos de interés. Se está conformando un movimiento global para mejorar la divulgación, la presentación de informes y el seguimiento del desempeño en materia ambiental, social y de gobernanza (ESG). La Comunidad de Empresas Familiares del Foro Económico Mundial ha emprendido un camino hacia el capitalismo de los grupos de interés, comprometiéndose junto con el sector empresarial a reconstruir un sistema económico y social mejor.
