Este artículo fue publicado originalmente por McKinsey & Company. Copyright (c) 2021. Todos los derechos reservados. Reimpreso con autorización.
Los bancos de alimentos ya habían empezado a usar más tecnologías digitales antes de la COVID-19, pero la pandemia los llevó a acelerar estos avances.
El acceso a análisis de datos más avanzados les permite ajustar mejor la demanda de alimentos a las fuentes cambiantes de suministro.
También les permite trabajar de una forma más centrada en las personas, algo especialmente importante para las organizaciones que interactúan con grupos marginados.
La transformación digital también ha ayudado a Greater Boston Food Bank a reducir su huella de carbono gracias a un uso más eficiente de la energía y a la automatización.
Las empresas no son las únicas organizaciones que se están convirtiendo en entidades digitales para atender las necesidades de sus clientes. Cuando estalló la pandemia de COVID-19, los bancos de alimentosaceleraron sus procesos de transformación digitalpara hacer llegar más alimentos y con mayor rapidez a más personas necesitadas.
Una de ellas es The Greater Boston Food Bank (GBFB), que calcula que en 2020 distribuyó un 56 por ciento más de alimentos que el año anterior debido a la pandemia. Aunque las dificultades relacionadas con la crisis han empezado a disminuir, la demanda de ayuda alimentaria benéfica en la zona de servicio de GBFB, en el este de Massachusetts, sigue siendo considerable. Esto llevó a sus directivos a replantearse su práctica de adoptar tecnología de forma fragmentaria. En su lugar, están en la fase inicial de un plan de unos tres años y 5 millones de dólares —denominado «Project Everest»— para operar como una organización unificada que prioriza lo digital.
Los objetivos son optimizar el uso de herramientas digitales para hacer más eficientes las operaciones del banco de alimentos y ofrecer mejores experiencias y apoyo a sus cuatro grupos principales de partes interesadas. Entre ellos destacan las personas que no tienen suficiente para comer y los aproximadamente 600 socios de distribución de alimentos con los que trabaja GBFB para hacerles llegar comida. GBFB espera que su enfoque centrado en lo digital también mejore las interacciones con los donantes y apoye a su plantilla.
«En definitiva, todo está alineado con nuestro plan estratégico para cerrar la brecha alimentaria y ayudar a las personas a pasar de la inseguridad alimentaria a la seguridad alimentaria», afirmó Catherine D’Amato, directora ejecutiva de GBFB.
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Desafíos agravados por la crisis
Los bancos de alimentos ya habían iniciado el camino hacia la digitalización, pero, como muchas otras organizaciones, aceleraron sus esfuerzos de transformación digitaldurante la pandemia por necesidad. Sus principales motivaciones eran hacer frente al aumento de la demanda de ayuda alimentaria y cumplir estrictas medidas de seguridad que limitaban las interacciones en persona.
Los bancos de alimentos recurrieron más al análisis avanzado de datospara ajustar la demanda de alimentos a las fuentes cambiantes de suministro, incluidos los programas gubernamentales de cajas de alimentos. Incorporaron nuevas tecnologías para mejorar las operaciones de almacén y ampliar la red de grupos comunitarios con los que colaboran para ofrecer servicios que van más allá de la ayuda alimentaria, como asistencia sanitaria y ayuda para buscar empleo. Algunos adoptaron modelos de previsión más sofisticadospara predecir mejor cómo afectan los cambios en las condiciones económicas a la demanda de alimentos en su zona.
Los responsables de GBFB afirman que fueron pioneros en la adopción de herramientas digitales. La organización ya había sustituido sus anticuados sistemas informáticos por otros más modernos. Hace cuatro años implantó una plataforma de comercio electrónico de NetSuite para recibir pedidos de alimentos de sus socios de distribución y pedir los alimentos que compra para complementar las donaciones. GBFB también actualizó su sistema de gestión de relaciones con los clientes a Salesforce para gestionar las interacciones con donantes y voluntarios y permitir que las despensas de alimentos programaran las entregas. Además, había equipado con ordenadores portátiles a la mayoría de su personal de oficina, unas 100 personas.
Cuando estalló la pandemia, GBFB ayudó a sus socios de distribución a pasar a entregar alimentos mediante recogidas en la acera, eventos con servicio desde el automóvil y otras modalidades de entrega sin contacto. Los ordenadores portátiles permitieron que el personal de oficina pasara de inmediato a trabajar a distancia.
Pero la crisis dejó al descubierto deficiencias. GBFB había añadido aplicaciones para un solo departamento o proceso aislado sin considerar cómo podían o debían funcionar en conjunto. Otras aplicaciones se habían adoptado porque estaban disponibles de inmediato, eran económicas o simplemente porque alguien las quería. Como resultado, algunos departamentos «tenían todos los extras», mientras que otros seguían dependiendo de procesos manuales, dijo D’Amato. «No había una base de conocimiento compartida entre las distintas áreas de la organización. Los departamentos estaban muy aislados», explicó.
La mezcla heterogénea de sistemas y la falta de un marco de datos unificado impedían que el departamento de TI de GBFB tuviera un método para priorizar proyectos. A pesar de sus anteriores esfuerzos de modernización, el banco de alimentos a menudo no lograba atender a su cliente último: las personas necesitadas. Las encuestas a personas con inseguridad alimentaria y a clientes de los servicios de distribución mostraron que a veces la gente se quedaba sin alimentos porque no sabía a qué lugar acudir o cuándo estaba abierto. Tampoco siempre podía conseguir el tipo de alimentos que quería o hablar inglés lo bastante bien para comunicarse con el personal de distribución. Algunas personas temían compartir la información personal que les pedía el distribuidor.
Los socios de distribución de alimentos también tenían problemas, entre ellos la necesidad de enviar a GBFB datos sobre los beneficiarios sin saber cómo se usaría esa información ni qué beneficios recibirían a cambio.
Adoptar herramientas digitales para mejorar la experiencia del cliente
Cuando los directivos de GBFB consideraron que estaban respondiendo adecuadamente al aumento sin precedentes de la demanda de alimentos provocado por la pandemia, empezaron a pensar en el futuro. Eso suponía averiguar cómo llevar los sistemas existentes de buenos a excelentes. Además de ganar eficiencia, el objetivo era mejorar la experiencia de las personas con inseguridad alimentaria, las despensas de alimentos, las agencias comunitarias y los donantes cuando interactúan con la organización.
Mejorar la experiencia del cliente forma parte de la visión estratégica de GBFB: garantizar que todas las personas de los 190 pueblos y ciudades a los que presta servicio tengan acceso fiable a suficientes alimentos de alta calidad para preparar tres comidas saludables al día (Figura 1).
Al dar este paso, GBFB sigue el ejemplo de otras entidades públicas y privadas que están rediseñando la experiencia de sus clientes para centrarse más en las personas. Crear una experiencia del clienteque responda a las nuevas necesidades y expectativas de los consumidores se ha vuelto importante para el éxito de cualquier organización, especialmente tras la pandemia. Dado el rápido aumento de las expectativas de los consumidores impulsado por empresas como Amazon, la experiencia del cliente y el diseño centrado en las personas se han convertido en factores diferenciadores importantes. McKinsey ha demostrado en sus investigacionesque un diseño superior está estrechamente relacionado con un rendimiento superior, tanto si una organización ofrece bienes físicos —como es el caso de los bancos de alimentos— como si ofrece productos y servicios digitales, o una combinación de ambos.
Trabajar de una forma centrada en las personas es especialmente importante para las organizaciones que interactúan con grupos marginados, como las personas con inseguridad alimentaria, que a menudo se enfrentan a estigmas que afectan a si buscan recursos y a cómo lo hacen. Por eso, ofrecer una experiencia positiva y cómoda hace más probable que estas personas reciban el apoyo que necesitan.
GBFB se asoció con McKinsey para revisar la configuración tecnológica existente de la organización y elaborar un plan estratégico digital. El proceso incluyó encuestas a los socios de distribución de alimentos y a personas con inseguridad alimentaria, así como entrevistas con personal de GBFB de operaciones, TI y otros departamentos. El personal identificó puntos problemáticos internos que podrían mitigarse adoptando herramientas digitales para crear procesos más eficientes y, en última instancia, impulsar la misión de Project Everest: hacer llegar más ayuda alimentaria a quienes la necesitan.
El equipo de transformación descubrió y clasificó los problemas según los aspectos de la organización a los que afectaban, como la calidad del servicio, el costo y el riesgo. El equipo propuso ideas para introducir mejoras, entre ellas determinar qué capacidades existentes del banco de alimentos podían reforzarse y dónde quizá fuera necesario crear soluciones desde cero. A continuación, identificó objetivos a corto, medio y largo plazo y realizó un análisis de costos y beneficios para determinar en qué proyectos trabajar primero (Figura 2).
Además de operar con mayor eficiencia, entre los posibles objetivos de la transformación digital se incluían los siguientes:
Facilitar que las personas accedan a la ayuda alimentaria y a información sobre ella mediante innovaciones como un centro de información estatal y una aplicación de compras. Como parte de este esfuerzo, el banco de alimentos espera incorporar más necesidades y perspectivas de los beneficiarios de la ayuda alimentaria a su recorrido como clientes (las distintas formas en que las personas interactúan con la organización).
Mejorar la comunicación con los socios de distribución de alimentos, incluidos los procesos para realizar pedidos con asistencia en línea en directo y bajo demanda, así como herramientas de registro para que las despensas recopilen información pertinente de los beneficiarios de alimentos.
Crear un canal de comunicación para los socios de distribución que comparta recursos adaptados a sus necesidades y propicie una mejor colaboración.
Mejorar la gestión de las relaciones con las partes interesadas y los procesos de donación.
Usar análisis predictivos para mejorar la combinación de productos del banco de alimentos.
Usar registros digitales, programación y secuenciación para que las recogidas en el almacén de GBFB sean más rápidas y sencillas.
Crear una experiencia digital integral para las donaciones.
Reducir el trabajo repetitivo y las tareas cotidianas del personal de GBFB.
Crear un «laboratorio de innovación» para evaluar ideas e identificar cómo la tecnología podría ayudar al banco de alimentos a cumplir su misión con mayor eficiencia.
GBFB creó el puesto de vicepresidente de estrategia digital para supervisar el esfuerzo de transformación digital de la organización. Contrató a Unmesh Gandhi, arquitecto de software convertido en asesor de gestión con experiencia en estrategia corporativa y transformación digital. «El objetivo último es tomar decisiones con rapidez y reducir costos y riesgos», afirmó Gandhi. «Otro objetivo es lograr una mejora continua», para que los sistemas puedan evolucionar a medida que cambien las necesidades, explicó.
El costo de la transformación digital del banco de alimentos puede parecer abrumador: 5 millones de dólares representan entre dos y tres veces lo que normalmente gastaría en recursos, tecnología e ingeniería durante un período de tres años. Pero, a pesar del costo, muchos de los cambios no son necesariamente difíciles; son simplemente medidas que el banco de alimentos no había tomado antes y que exigen trabajar de nuevas maneras, afirmó D’Amato. Por eso, una parte importante de la transformación consistirá en ayudar al personal de GBFB a asimilar los cambios. «Nuestro mayor desafío será el cambio cultural y su impacto en el equipo a la hora de hacer las cosas de otra manera», dijo.
Otras innovaciones
GBFB planea ampliar el acceso acortando la distancia figurada entre el banco de alimentos y sus socios y, en última instancia, las personas necesitadas. Su voluntad de innovar va aún más lejos e incluye trabajar con diversos socios externos para probar nuevas ideas y ampliar lo que puede ofrecer.
A principios de junio, GBFB anunció un acuerdo con Amazon, que donará los servicios de un camión con remolque de tamaño completo y un conductor una vez por semana para transportar alimentos desde el almacén de distribución de 117,000 pies cuadrados del banco de alimentos en Boston hasta un muelle satélite en New Bedford que atiende a unos 45 socios de distribución de alimentos de la zona. Según un portavoz de GBFB, Amazon se ha comprometido a transportar 1 millón de libras de alimentos en un período aún no especificado.
El verano pasado, GBFB se asoció con el Instituto de Tecnología de Massachusetts para probar un prototipo de robot desinfectante de almacenes en su almacén de distribución. El sistema robótico, creado por el Laboratorio de Ciencias de la Computación e Inteligencia Artificial del MIT y Ava Robotics, desinfecta las superficies que podrían haber estado en contacto con el coronavirus y elimina las partículas víricas presentes en el aire, según el laboratorio.
En febrero de 2020, GBFB se asoció con Mystic Valley YMCA, en Medford, para abrir la despensa de alimentos Mystic Community Market, atender a la comunidad local y probar modelos de distribución de alimentos. Por ejemplo, cuando llegó la pandemia, Mystic Community Market presentó una aplicación móvil para que las personas necesitadas pudieran pedir productos frescos, proteínas, lácteos y otros alimentos, y recogerlos en la acera. Por otra parte, GBFB se asoció con YMCA Southcoast para crear y financiar Full Plate Project, un centro de distribución de alimentos que atiende a cinco sucursales afiliadas de YMCA y cuyo objetivo es distribuir un millón de libras de alimentos en 2021.
GBFB está usando el proyecto de transformación digital para reducir su huella de carbono mediante un uso más eficiente de la energía, la supervisión digital y la automatización, entre otras medidas. Con ese fin, GBFB ha optimizado las rutas de sus camiones para ahorrar combustible y mantiene la certificación LEED Silver para su almacén.
Próximos pasos
GBFB aún se encuentra en una fase inicial de implementación del plan. Hasta ahora, la organización está sopesando las recomendaciones de McKinsey junto con los resultados de la fase inicial de descubrimiento y evaluación del proyecto de transformación. Los directivos del banco de alimentos afirman que, al poner en marcha las iniciativas, se basarán en datos para hacer un seguimiento de los efectos medibles de los cambios, sin dejar de estar abiertos a la innovación y la experimentación.
«Tenemos una gran afinidad por la creatividad», dijo D’Amato. «Estamos dispuestos a probar cosas nuevas».
