El sistema alimentario mundial está sometido a presiones cada vez mayores por desafíos importantes como el clima, el comercio y la volatilidad geopolítica.
El documento técnico de la First Movers Coalition for Food, Lecciones de los CEO para el futuro de la compra de alimentos, expone cómo algunas empresas están revisando más de cerca sus prácticas de compra para asegurar cadenas de valor más resilientes.
La estrategia tradicional de compras, que gestiona las contrapartidas entre coste, calidad y disponibilidad, puede no garantizar un suministro de alimentos fiable y de calidad.
Los sistemas alimentarios, que representan alrededor del 10 % del PIB mundial y proporcionan cerca del 40 % de los empleos en todo el mundo, se diseñaron para un clima estable, con costes y demanda de consumo previsibles.
Durante un siglo, los sistemas alimentarios mundiales han ofrecido una escala, eficiencia y desarrollo económico sin precedentes para alimentar a una población mundial en crecimiento. Pero hoy enfrentamos enormes presiones e incertidumbre derivadas de los fenómenos meteorológicos extremos, el agua, el comercio y la geopolítica.
Los conflictos crecientes, los cambios en la política comercial y la volatilidad de los precios de la energía están alterando la disponibilidad y el precio de las materias primas y los insumos agrícolas. La dependencia de un conjunto reducido de cultivos básicos, de mercados de insumos concentrados y de un puñado de regiones graneras amplifica esta fragilidad.
El calentamiento de las temperaturas y los fenómenos meteorológicos extremos pueden afectar al suministro y reducir los rendimientos en las regiones productoras consolidadas, mientras que los cambios en los patrones hacen que otras regiones se vuelvan potencialmente viables, redefiniendo dónde se producen los cultivos y aumentando la volatilidad interanual.
En este contexto, las empresas se enfrentan a un riesgo creciente y a la presión de adaptarse, al igual que los agricultores y proveedores de los que dependen, lo que convierte la compra resiliente en un imperativo estratégico. Las decisiones que las empresas toman sobre qué compran y cómo lo compran definirán la futura capacidad de adaptación y la resiliencia de nuestros sistemas alimentarios.
El Foro Económico Mundial, a través de su iniciativa emblemática First Movers Coalition for Food, ha lanzado un documento técnico para explorar esta cuestión. El Lecciones de los CEO para el futuro de la compra de alimentos documento técnico ofrece una visión que ayuda a los líderes a impulsar ese cambio.
El informe plantea cómo los CEO y los altos directivos pueden utilizar la compra para gestionar mejor los riesgos en sus cadenas de suministro, con el objetivo de avanzar más rápido en la descarbonización y generar valor tangible para sus organizaciones, proveedores y el sistema alimentario mundial.
Enfoques prácticos para la compra resiliente de alimentos
La estrategia tradicional de compras, basada en gestionar las contrapartidas entre coste, calidad y disponibilidad, puede no garantizar suministros de alimentos fiables y asequibles, según el informe.
Los hallazgos de los debates de grupos de trabajo y de las entrevistas con directores de compras (CPO) mostraron que se necesita una visión de la compra en los sistemas alimentarios: una que reconozca las prioridades económicas de calidad, disponibilidad y coste, al tiempo que garantice la continuidad del suministro, tenga en cuenta las necesidades de sostenibilidad y la resiliencia sistémica.
El informe ayuda a las empresas a trazar una idea práctica para seguir avanzando basada en las siguientes estrategias:
1. Desarrollar la madurez en la compra para escalar con éxito
Los CPO entrevistados solían comenzar sus esfuerzos apoyando a los agricultores y comprometiendo a toda su cadena de suministro en la resiliencia mediante proyectos piloto. Sin embargo, pronto comprendieron que escalar la compra resiliente requiere un enfoque más sistémico.
La idea central es sencilla: comenzar, aprender y ampliar lo que da resultados. Pero, de forma crucial, los beneficios comerciales y ambientales deben reforzarse mutuamente. Los programas resultan más asequibles de operar a mayor escala, sin depender tanto de las primas de los consumidores, lo que allana el camino para una mayor participación en todo el sistema.
Por ejemplo, el programa SustainConnect de Cargill ofrece incentivos financieros directos a los agricultores australianos que adoptan prácticas regenerativas. Mediante acuerdos de un año, los agricultores participantes reciben una compensación en función de la superficie inscrita y de la aplicación verificada de las prácticas agrícolas regenerativas acordadas. Los agricultores pueden elegir entre una serie de prácticas regenerativas que mejor se adapten a sus explotaciones.
Mientras tanto, DFI Retail Group ha puesto en marcha un programa de cinco años para aumentar la disponibilidad de arroz de bajas emisiones en los mercados de consumo de Hong Kong y Macao, ampliando su objetivo de compras para 2026 a 1.000 toneladas, cinco veces el nivel de 2025.
El programa de DFI Retail Group se centra en apoyar prácticas inteligentes para el clima en sus regiones de abastecimiento, como el riego por alternancia de humedecimiento y secado (que aporta beneficios colaterales de conservación del agua, mejoras de productividad y reducción de metano), una gestión optimizada del suelo y la prohibición de quemar toda la paja.
Este programa ha registrado un aumento del 25 % en las ventas en tienda, reducciones de las emisiones de alcance 3 y agricultores capacitados para adoptar prácticas sostenibles que benefician tanto al medio ambiente como a sus medios de vida. Lo más importante es que el programa demuestra que el arroz de bajas emisiones puede suministrarse sin sobreprecio ni aumento del precio para el consumidor, lo que demuestra su asequibilidad.
2. Identificar vías de abastecimiento estratégicas para escalar
Los directivos también subrayaron la necesidad de contar con vías claras que traduzcan sus ambiciones de resiliencia en acciones de compra prácticas e inteligentes. El informe identifica dos posibles vías de abastecimiento que ya han ayudado a las empresas: el abastecimiento anclado en especificaciones y el abastecimiento desacoplado.
El abastecimiento anclado en especificaciones incorpora la sostenibilidad en las especificaciones de compra, los contratos y las evaluaciones de proveedores, a menudo acompañado de una colaboración más estrecha con los proveedores y de una verificación más rigurosa. Por ejemplo, JBS, la mayor empresa de procesamiento de carne del mundo, invierte más de 7 millones de dólares en trazabilidad del ganado y apoyo a pequeños productores en la Amazonía brasileña, y pretende proporcionar 2 millones de crotales para facilitar la identificación individual de los animales.
La iniciativa respalda una ley del estado de Pará que exige a los ganaderos identificar el ganado y se alinea con un impulso público-privado más amplio para rastrear el rebaño completo del estado, de unos 26 millones de cabezas. Este tipo de marcaje puede ayudar a los procesadores a vincular los animales con granjas registradas y reforzar los controles destinados a reducir el riesgo de comprar ganado relacionado con la deforestación.
El abastecimiento desacoplado concentra las inversiones en sostenibilidad en las mismas cuencas de suministro de las que las empresas se abastecen, separando los esfuerzos de sostenibilidad de las especificaciones de compra y de la compra de la materia prima en sí. Nestlé, por ejemplo, participa en un proyecto de agrosilvicultura del cacao a largo plazo y de gran escala en Costa de Marfil para diversificar la producción agrícola, reducir los insumos de combustibles fósiles y sus costes, y secuestrar carbono, abarcando unas 11.500 hectáreas y 6.000 agricultores.
Se espera que la asociación reduzca y elimine hasta 1,3 millones de toneladas de dióxido de carbono equivalente a lo largo de 25 años. Lo más importante es que las empresas pueden contabilizar estos ahorros como reducciones de su huella de alcance 3, al tiempo que ayudan a compradores y proveedores a aumentar la resiliencia de su producción y de sus compras.
3. Calibrar la estrategia y priorizar la vía de abastecimiento
Al seleccionar la vía de abastecimiento adecuada, los CPO solían señalar lo difícil o costoso que resulta para un comprador cambiar de proveedor (dependencia).
En la práctica, el nivel de dependencia de una empresa determina si en su estrategia de resiliencia debe priorizarse la robustez en la explotación agrícola o la flexibilidad en el abastecimiento, y, por tanto, qué vía estratégica, anclada en especificaciones o desacoplada, se adapta mejor a sus necesidades.
Una mayor dependencia refleja una realidad en la que un número limitado de proveedores puede cumplir las expectativas de producto en cuanto a precio, calidad y disponibilidad. Esto suele aplicarse a materias primas muy perecederas o a las que se encuentran en regiones productoras muy concentradas. Entre los ejemplos figura la leche fresca, que debe obtenerse a diario y localmente.
Por otro lado, algunas materias primas pueden obtenerse de numerosos proveedores en varias regiones que pueden cumplir todos los requisitos de coste, calidad y disponibilidad. Las materias primas de esta categoría a menudo no permiten una trazabilidad sencilla a nivel de explotación, debido a la agregación, la mezcla o la compraventa al contado. Por ejemplo, el trigo para los cereales en caja se produce ampliamente con una base de suministro diversificada y una larga vida de almacenamiento.
4. Fortalecer las alianzas y alinear las operaciones corporativas
Los principales expertos corporativos nos indicaron que la adopción de las mejores prácticas en la compra de alimentos requiere alineación y alianzas tanto externas como internas.
Externamente, las alianzas a lo largo de la cadena de valor con pares, industrias afines y financieros generan el esfuerzo colectivo que sustenta un cambio duradero. Por ejemplo, la colaboración de la cooperativa láctea mundial Fonterra con Nestlé y Mars incentiva la producción láctea de bajas emisiones mediante recompensas económicas para los agricultores.
Esto permite a los compradores cumplir sus objetivos de alcance 3 y, al mismo tiempo, reforzar la resiliencia de los proveedores. Los agricultores que cumplen los objetivos pueden acceder a herramientas y servicios que mejoran aún más su eficiencia en la reducción de emisiones.
Internamente, la colaboración entre las funciones corporativas pertinentes es fundamental para incorporar nuevas formas de trabajo. Los equipos corporativos deben cambiar la manera en que colaboran, creando formas de trabajo repetibles entre compras, sostenibilidad y finanzas. Las empresas pueden favorecer el éxito asegurando el patrocinio ejecutivo, nuevos incentivos o estableciendo procesos para impulsar la participación de los proveedores.
Las empresas que actúen ahora pueden asegurar un acceso temprano a los futuros suministros de alimentos
Acertar con las estrategias de compra refuerza el impacto local y, al mismo tiempo, ofrece una ventaja estratégica de gran alcance. Las empresas que actúen ahora pueden ayudar a asegurar un acceso anticipado a los futuros suministros de alimentos, fortalecer las relaciones con los proveedores y contribuir a dar forma a la evolución hacia sistemas alimentarios más resilientes.
Lo más importante es que los enfoques aquí descritos no son nuevos, sino los métodos que las empresas ya utilizan con éxito, lo que demuestra qué funciona en la práctica. Los ejemplos destacados en el informe ilustran que los ecosistemas de compra más resilientes prosperan cuando diversas partes interesadas se alinean en torno a objetivos compartidos e incentivos claros.
La acción requerirá el liderazgo de los CEO y de múltiples altos directivos, sobre todo en sostenibilidad, cadenas de valor, compras y finanzas, para integrar prácticas que generen mayor resiliencia y resultados de sostenibilidad, al tiempo que promuevan la perspicacia comercial.
La First Movers Coalition for Food actúa como una plataforma de liderazgo única que ayuda a compartir aprendizajes, facilita conexiones en un ecosistema de actores del gobierno, el ámbito académico, las organizaciones de agricultores y la sociedad civil, y moviliza el liderazgo a lo largo de la cadena de valor en favor de sistemas alimentarios sostenibles y resilientes.
Si su empresa está preparada para liderar, el Foro Económico Mundial le invita a unirse.
