Si su organización está en declive, no espere que la innovación sea una panacea. A veces, la innovación puede acelerar ese declive.
A nadie le gusta decirlo. A nadie le gusta estropear una buena charla motivadora sobre el futuro de una empresa señalando las posibles consecuencias negativas de la innovación. Pero son reales, así que ¿por qué no hablar de ellas?
En el mundo empresarial, el entusiasmo por la innovación es profundo. Casi cualquier idea para un producto o proceso nuevo puede captar la atención de la dirección, y las empresas suelen llevar adelante sus inventos con espíritu de experimentación; de hecho, ahora existe una abundante bibliografía sobre el valor de adoptar una mentalidad experimental, de probar rápido y fracasar a menudo .
Pero el fracaso no debe tomarse a la ligera. Los experimentos fallidos desmoralizan y son costosos: agotan recursos críticos de una organización y pueden acelerar el declive de una empresa. Pueden desencadenar una espiral descendente en la que el fracaso agrava las debilidades del desempeño, lo que lleva a una mayor desesperación por innovar, y el fracaso de esas innovaciones empeora aún más la situación.
Y el fracaso realmente ocurre, probablemente mucho más a menudo de lo que la mayoría de los directivos cree. Los productos, procesos y empresas que fracasan suelen desaparecer del radar, por lo que la bibliografía tiende a centrarse en experimentos y empresas que finalmente tuvieron éxito. Se puede leer sin parar sobre factores que parecen conducir al éxito, pero rara vez se encuentra un libro o artículo sobre las causas del fracaso.
Un estudio que sí exploró este terreno muestra que un porcentaje significativo de las empresas que se encaminaban a la bancarrota se caracterizaba por cambios extremos de estrategia, lo que sugiere que intentaban innovar para salir del declive y se veían empujadas hacia experimentos cada vez más arriesgados.
Pero aún no está claro qué hace que las innovaciones fracasen; de hecho, la investigación empírica destinada a aislar los factores que conducen al fracaso podría ser una tarea gigantesca, dada la enorme variedad de tipos de empresas, productos, procesos y fracasos.
Pero la evidencia sugiere que la flexibilidad de la innovación desempeña un papel decisivo.
Cuando se lanza un invento o se implementa un proceso nuevo, en realidad no se sabe cuáles serán las consecuencias y, si son negativas, una innovación con flexibilidad incorporada tiene más posibilidades de sobrevivir que una que sea inherentemente rígida.
La flexibilidad de la innovación es, básicamente, una medida de dos cosas: cuántas configuraciones puede adoptar un producto o proceso después de su lanzamiento y con qué rapidez puede transformarse de una forma a otra. En otras palabras, si simplemente «es lo que es», más vale esperar que sea muy bueno. Y la esperanza, por lo general, no es una estrategia superior.
Los videojuegos son ejemplos de innovaciones flexibles. Es impresionante cómo Grand Theft Auto y Mortal Kombat realizan cambios frecuentes en sus personajes y guiones después de que los juegos llegan al mercado. Esos cambios permiten a las empresas adaptarse a los gustos cambiantes de los consumidores.
Algunos de los grandes paquetes de software para gestionar las cadenas de suministro corporativas han demostrado ser buenos ejemplos de innovación inflexible. El software resolvió varios problemas de la cadena de suministro de algunas empresas, pero numerosos clientes descubrieron que no podían adaptar los paquetes a sus necesidades particulares.
Las industrias que tardan décadas en producir artículos enormemente costosos, como aviones y barcos, a menudo terminan con productos tan inflexibles que casi parecen propiciar el fracaso o, al menos, grandes contratiempos. En la década de 2000, Airbus intentó mantenerse por delante de sus competidores apostando a toda máquina por la producción, valorada en 25.000 millones de dólares, del A380, su avión más grande hasta la fecha. Adelantémonos a 2014: el A380 está plagado de numerosos problemas de diseño. Como las modificaciones posteriores a la producción son prohibitivamente costosas, Airbus se ve obligada a buscar la cooperación de las aerolíneas clientes y los aeropuertos para modificar las puertas de embarque y ensanchar las calles de rodaje.
Por supuesto, las empresas no siempre son capaces de reconocer que la inflexibilidad es la causa de que una innovación no tenga éxito. Debido a nuestras limitaciones cognitivas, con demasiada rapidez atribuimos el fracaso a fuerzas externas que no podemos controlar. Si trabajamos en una empresa cuyas ventas están cayendo, citamos cambios en los mercados globales. Si trabajamos en una universidad con una matrícula en descenso, señalamos los cambios demográficos. Para salir de esa mentalidad, debemos recordarnos que a menudo tenemos mucho más control sobre las situaciones de lo que suponemos en un primer momento.
El declive organizacional es tristemente común, y las recuperaciones son relativamente raras. Solo alrededor del 30% de las organizaciones en declive logran revertir la situación. Esto se debe a que los negocios son inherentemente inciertos y todos los directivos cometen errores. Los juicios erróneos sobre las consecuencias de las innovaciones son inevitables. Los directivos eligen los inventos equivocados para implementar o los mercados o contextos operativos equivocados para ellos.
Así que innovar para salir del declive ya es una apuesta arriesgada de entrada, y las probabilidades empeoran aún más si no se plantea una pregunta sencilla sobre la implementación de un invento: «¿Y después qué?». Una vez que la innovación llega al mercado o se implementa en la empresa, ¿tendrá la flexibilidad necesaria para superar los contratiempos y con qué rapidez podrá adaptarse?
Este artículo se publica en colaboración con Harvard Business Review. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autores: William McKinley es titular de la cátedra Henry J. Rehn de Gestión en Southern Illinois University at Carbondale. Scott Latham es profesor asociado en la Manning School of Business de la University of Massachusetts Lowell. Michael Braun es profesor asociado de Gestión y Marketing en la University of Montana Missoula.
Imagen: Se ven bombillas incandescentes tradicionales en un apartamento de Múnich, el 31 de agosto de 2009. REUTERS.
